人と会社を成長させるブログ

「過去と他人は変えられない」とわかっていても

「過去と他人は変えられない」──これは、多くのビジネス書や自己啓発本に書かれている有名な言葉です。誰かに裏切られたとき。思い通りにいかない出来事が起きたとき。ついこの言葉を思い出して、「仕方がない、切り替えよう」と頭では分かっているはずなのに、感情がついてこない。

特にそれが、子どもやパートナーといった“本当に大切な人”とのことだったり、長年心血注いできたプロジェクト、会社の未来をかけた重大な決断の結果だったりすると、頭と心のギャップはさらに広がります。

なぜ、あんな選択をしてしまったのか。
なぜ、あの人はわかってくれなかったのか。
なぜ、あのとき止められなかったのか。

「変えられない」と分かっているはずなのに、何度も頭の中で過去のシーンを再生してしまう。気がつけば、前に進むエネルギーが過去に吸い取られてしまう。

けれど、私たちはいつまでもその場に留まるわけにはいきません。時間は待ってくれないし、私たちには創りたい未来があるからです。

では、どうすれば感情を手放し、次の一歩を踏み出せるのでしょうか。

①「すべての出来事は、自分の“思い”が引き寄せた」と知る

この問いに向き合うとき、大切なのは「起きた出来事の原因は、すべて自分の“思い”にある」と受け入れることです。

これは、罪悪感を背負うという話ではありません。自己否定でも他人否定でもなく、「思い」が現実を創っているという事実に気づくことです。

例えば、あなたが過去にある人を信じすぎて裏切られた経験があったとします。その裏切りの出来事自体は辛いものかもしれません。でも、そこには「信じたい」という、表面的なことの前に、「楽をしたい」「うまく相手を使っている」というようなエゴな“思い”があるかもしれません。その“思い”こそが、現実を引き寄せたと考えたらどうでしょうか。

これはスピリチュアルでもなんでもなく、リーダーとしての視点を持てば、ごく当たり前の話です。なぜなら、リーダーの“思い”は、言葉や表情、意思決定、行動、すべてに影響を及ぼすから。
その“思い”が周囲を動かし、やがて組織や社会に現実として反映されていくのです。

②「どんな“思い”であれば、望む未来を創れるのか？」

私たちはつい、「あのとき〇〇していれば…」と過去を悔やみがちですが、未来はいつだって「今の思い」から始まります。

「こんな会社を創りたい」
「こんな社会を残したい」
「こんな自分で在りたい」

そういう“思い”があるなら、過去にとらわれている時間はもったいない。大切なのは、「未来を創るのにふさわしい“思い”」に、今この瞬間の自分をチューニングすることです。

感情は、外からの刺激によって反応として湧き上がるもの。でも“思い”は、内からの意志で選び直せる。

怒りや悔しさに囚われたままでは、次のチャンスも同じように見失ってしまうかもしれません。でも、「未来を創るための思い」に切り替えれば、目の前の出来事の意味が変わってきます。エゴな“思い”から、本当に創りたい未来にふさわしい“思い”を身につけましょう。

③未来のビジョンに集中し、「今の思い」を磨く

ビジョンとは、未来の自分自身に向けたメッセージです。

誰かのせいにしたくなるとき、起きた出来事に囚われてしまうとき。そんなときこそ、自分が目指す未来の姿を思い出してください。

あなたの組織が成し遂げたいことは何ですか？
あなたの人生の終わりに、どんな自分でありたいですか？
次の世代に、どんな姿を見せたいですか？

そのビジョンにふさわしい“思い”とは何か。それを探すことに意識を集中させてください。怒りではなく、憎しみでもなく、誇りと希望に満ちた“思い”で、今を選び直していく。

そして、その思いから、行動を生み出していく。

未来を変えるには、行動が必要です。
行動は、思いから生まれます。
だからこそ、行動を変える前に、“思い”を変えることがすべての出発点です。

まとめ：偉大なリーダーは、“思い”の質で人生を創っている

偉大なリーダーたちは、失敗を経験しなかったわけではありません。むしろ、誰よりも深い痛みや後悔、怒りや喪失を経験している人たちです。

けれど、彼らはそこに留まりません。
なぜなら、彼らには未来を創るという“思い”があったから。

そこには、「自分さえよければ良い」というような“思い”はみじんも無い。
そしてその“思い”に、何度でも自分を立ち返らせる覚悟があったから。

過去と他人は変えられない。でも、“思い”は変えられる。
それが、未来を変える唯一の方法です。

あなたがもし今、何かに囚われているなら。
それは、あなたが真剣に向き合ってきた証です。
でも、次に進むなら、“思い”を選び直すときです。

リーダーであるあなたの“思い”が、チームを動かし、未来を創る。
そしてそれは、今この瞬間から始まります。

「ターゲットを絞り込んで顧客像を明確にしましょう」

これは、マーケティングの教科書に必ず書かれている“常識”です。確かに、大企業や予算の豊富なチームが、それぞれのターゲットに最適な戦略を練るのであれば、この理論は機能します。

しかし、私たちのような個人事業主や中小企業にとっては、その「常識」が必ずしも成果に直結するとは限りません。むしろ、ターゲットを絞り込もうとすればするほど、売上が減るという現実に直面することさえあるのです。

「ターゲットを絞る」は本当に有効か？

まず冷静に考えてみてください。あなたはマーケティングの専門家でしょうか？おそらく多くの方が「いいえ」と答えるはずです。もちろん、顧客を絞ることが悪いというわけではありません。しかし、それを本当に活かすには、かなりの知識とデータ、そして精度の高い仮説が必要です。

ところが現実には、ターゲットを絞り込むためのデータもなく、消費者インサイトも不明確なまま、「30代女性向け」「子育て世代」「経営者向け」などの、表面的で曖昧なターゲット設定をしてしまいがちです。こうして、“絞ったつもり”になって、かえって売上のチャンスを狭めてしまうのです。

既に関心を持っている人は、既に他社のイメージを持っている

さらに大きな落とし穴があります。

仮に、ある商品やサービスに「既に関心を持っている層」に狙いを定めたとしても、その人たちはすでに他の企業やブランドを認知しており、頭の中にイメージが出来上がっています。

たとえば、あなたが「健康に気を使う40代男性向けにプロテインを販売しよう」と考えたとしましょう。しかしその層は、既にSAVASやDNS、マイプロテインといった大手ブランドを認知しています。そこに後発のあなたが入り込むには、価格競争か、明確で尖った差別化が必要になります。結果、広告費はかさみ、時間もかかり、成果が出る前に資金が尽きてしまうこともあるでしょう。

つまり、すでに関心を持っている人たちをターゲットにしても、「すでに何らかの選択肢を持っている」という強力な壁が待ち構えているのです。

広げることで、見えるものがある

そこで視点を変えてみましょう。

絞るのではなく、「広げる」のです。

「誰にでも売ろう」という話ではありません。そうではなく、最初から関心を持っている人ではなく、「まだ関心を持っていないが、潜在的にはニーズを持っている人」に目を向けてみましょう。

つまり、「人」ではなく「欲求」に注目するのです。

人は自分でも気づかないような根源的な欲求を持っています。
たとえば、

• 「もっと自信を持ちたい」
• 「人と違う自分でありたい」
• 「頑張りを認めてほしい」
• 「楽をしたい」
• 「安心して暮らしたい」

こうした欲求は、年齢や性別、職業に関係なく、多くの人が持っているものです。この「欲求」に焦点を当てることで、これまで見えていなかったターゲットが見えてきます。

あなたの商品やサービスが、こうした根源的欲求をどのように満たすことができるか――。この問いに真剣に向き合ったとき、「誰に売るか」という迷いは、次第に解けていくでしょう。

商品やサービスの「役割」を再定義する

「うちの商品はただの掃除道具だし…」
「このサービスは単なる事務代行で…」
そう思っていませんか？

しかし、本当にそうでしょうか？

掃除道具は、「清潔にする」だけが目的ではなく、

• 「家族を健康に保つ」
• 「余計な仕事から解放される」
• 「他人に見られても恥ずかしくない家にしたい」

というような、さまざまな欲求に応えています。

事務代行は、

• 「経営者が本当にやるべき仕事に集中するため」
• 「社内に信頼できる人がいないという不安を解消するため」
• 「新規事業へのエネルギーを確保するため」

といった役割を果たしているのです。

あなたの商品・サービスが、どんな欲求に応えているのかを見つけること。それが、「ターゲットを絞る」よりも、はるかに売上に直結する道なのです。

最初は広げて、後から見えてくる「自然な絞り込み」

もちろん、最終的には「絞り込み」は必要です。しかしそれは、無理に最初から行うものではなく、「広げた結果、自然と見えてくるもの」なのです。

たとえば、広く「健康になりたい人」に向けて情報発信をしていたら、「睡眠に悩んでいる人」が反応してくれるようになった。そこで、今度は「睡眠改善」に特化した提案をしてみた――。このように、広く捉えて試行錯誤することで、自然と適切なターゲットが浮かび上がってくるのです。

まとめ：絞るのは、答えが見えてからでいい

ターゲットを絞り込むことが悪いのではありません。しかし、その前にやるべきことがあります。

• 専門家でもないのに、精度の低い絞り込みに頼らない
• すでに他社のイメージが出来上がっている層を追いかけない
• 広く対象をとらえて、根源的な欲求を探る
• その欲求に対して、自社が何を提供できるかを深掘りする

このプロセスこそが、個人事業主や中小企業にとって、限られた時間と資源を最大限に活かす、もっとも現実的で、もっとも成果につながるマーケティングの道です。

答えを急がず、焦点を急がず、まずは広く人の「欲求」に目を向けてみてください。そこからあなたにしかできない「価値」が、必ず見えてくるはずです。

「自分についてきてほしい」と思ったことはありますか？
あるいは「なぜ、あの人はついてこないのか」と感じたことは？

この問いにリーダーとして向き合うとき、私たちは一つの本質的な分岐点に立たされます。それが、「リーダーシップ」と「エゴ（自我）」の違いです。そして、その違いに気づけるかどうかが、「リーダーの自覚」を持っているかどうかを決定づけるのです。

１．リーダーシップとエゴの違い

リーダーシップとは、組織やチーム、あるいは社会全体の未来に向かって、人々を導く力です。それは、他者の可能性を引き出し、困難の中でも前を向いて進む「共創の力」ともいえるでしょう。

一方、エゴとは「自分の存在価値を証明したい」「自分が正しいと認めさせたい」という内的な欲求からくる行動です。自己顕示、支配欲、承認欲求に突き動かされるリーダーは、周囲の信頼を徐々に失っていきます。たとえ立場が上でも、人は「エゴに従いたい」とは思いません。

この違いを一言で表すならば、

「リーダーシップは“他者中心”、エゴは“自己中心」です。

２．その違いはどこから生まれるのか

では、なぜ「エゴに支配されるリーダー」と「本当のリーダー」に分かれるのでしょうか？

その分岐点は、自身の「存在理由」と「目的」の捉え方にあります。

■ エゴに支配されるリーダーの特徴

• 自分の立場や評価を守ることが優先
• 結果よりも「自分が正しいこと」に固執
• 人の失敗よりも、自分のメンツを重視
• チームの成果があっても「自分のおかげ」にしがち

■ リーダーシップを持つ人の特徴

• 自分が中心ではなく、「目的」が中心にある
• 周囲の成長を喜び、自らの成果よりも全体の前進を重視
• 「自分の正しさ」ではなく「何が正しいか」に軸を置く
• 評価は結果についてくると理解している

■ とても優秀なのに“もったいない”人の実例

最近、ある企業のマネジメント研修で、非常に印象に残る人に出会いました。彼は、いわゆる「スーパー社員」。仕事のスピードも正確性も申し分なく、営業でも技術でも一定の成果を出し、上司からの信頼も厚い。加えて、書籍やセミナーで学んだ知識を持ち合わせており、「成功の法則」についても語れる人です。

しかし──彼には決定的な欠点がありました。

自分にとって意味のない会議は欠席し、突然の休暇も少なくない。周囲の社員が自分と同じレベルで動けないことを「努力不足」と切り捨てる。そして、他人のミスや仕事の遅れに対しては容赦なく批判。結果、チームの空気は冷え、相談されることも減り、徐々に孤立していきました。

彼自身は「自分は正しいことを言っているだけ」と思っているのかもしれません。でも、そこには“目的”が欠けているのです。

「成果を出すために、誰とどう関わるのか」
「組織全体として前進するために、今の自分はどう在るべきか」

こうした視点がないまま、自分の能力や正しさにこだわり続ければ、どれほど優秀でも人はついてきません。リーダーとしての自覚がなければ、力は逆効果になる。まさに“もったいない人”の典型例でした。

３．リーダーの自覚を持って進む行動

「リーダーの自覚」とは、役職や肩書ではなく、「自分が他者の人生に影響を与えている存在である」という意識のことです。この自覚があるからこそ、人はエゴに流されず、「目的に生きる覚悟」を持つことができます。

では、リーダーとしての自覚を持ち、エゴに流されずに行動するには、何を意識すればいいのでしょうか？

① 自分に問いかける「目的」は何か？

日々の意思決定や行動の前に、次の問いを自分に投げかけてください。

「この判断は、自分を守るためか？ それとも、目的に向かうためか？」

この一問が、あなたを「自己中心」から「目的中心」へと引き戻してくれます。

② 評価は「結果」ではなく「行動の軸」にする

自覚あるリーダーは、自分が“どういう姿勢”で日々を生きているかにこだわります。他人に認められるかどうかよりも、「自分が信じる価値観に沿って行動できているかどうか」を重視します。

③ 批判や失敗を「自覚のチャンス」に変える

リーダーは常に見られています。批判も受けます。思い通りにいかないことも多々あります。

しかし、それは「自覚を深めるチャンス」でもあります。

• なぜ相手はそう感じたのか？
• 自分の言動がどう映っているのか？
• 本当に目的に沿った行動だったのか？

この内省が、自覚の深さを育てていきます。

最後に：エゴを超えて、本当のリーダーへ

リーダーの役割は、誰かに命令することではなく、誰かの「可能性を開く」ことです。そして、そのためには「自分がどう見られるか」ではなく、「自分が何に仕えているのか」を見つめる必要があります。

エゴは人を動かせても、心は動かせない。
自覚を持ったリーダーだけが、人の心と未来を動かすことができる。

あなたの影響力は、想像以上に大きい。
だからこそ、今こそ「リーダーの自覚」を持って歩み出してください。

人は誰しも、常に何かの「目的」を持って行動しています。
朝早く起きるのも、メールを返すのも、会議で発言するのも、「何らかの目的」があるからこそです。
ただし、その目的が明確か、無意識か、という違いがあります。

そしてもう一つ、見落としがちで、しかし極めて重要な違いがあります。それは、「目的の方向性」です。
その目的が、自分が本当に望む未来に向かっているのか、それとも目先の欲求や一時的な反応にすぎないのか。
この違いは、長期的に見て、人生の質や成果に大きな差を生むことになります。

目的の方向性を誤るリスク

本来目指すべき未来のビジョンや価値観から外れた行動を、短期的な目的に任せて選択してしまうと、こんなことが起こります。
・あとで「本当はこうしたかった」と後悔する
・その場しのぎの繰り返しで、成長の実感が持てない
・周囲との信頼関係が築けない（行動に一貫性がないため）
・自分自身が「何のために働いているのか」分からなくなる

例えば、ある管理職が「上司の指示を優先しておけば波風が立たない」という判断で、部下の声を無視したとします。
結果として、上司には良い顔ができても、チームの信頼は失われ、成果も低下する。
これは、「目先の安心感」が目的になってしまったことで、長期的な信頼や成果という、本来の目的を見失った典型です。

目先の欲求や問題対応も「目的」であると自覚するメリット

ここで重要な視点があります。
たとえ目先の行動であっても、それもまた「目的」からの行動だと認識することには、大きな価値があるということです。

なぜなら、自分の選択に「意図」と「責任」が生まれるからです。
■ 意図を持つことで衝動を「選択」に変えられる
「なんとなく疲れたから休もう」と「体力を回復するために今日は休む」とでは、まったく同じ行動でも、意味合いが変わります。
後者は、自らの目的に基づいた行動であり、自責の感覚と方向性を保つことができます。

■ 目先の目的を言語化することで、優先順位が明確になる
「この仕事を急いで終わらせたい」と思ったとき、その背景にある目的を考える──「なぜ急ぐ必要があるのか？」
これにより、ただ焦るだけでなく、全体の中でその仕事の意味や役割を冷静に判断できるようになります。

■ 欲求や不安の“奥”にある本当の価値観に気づける
「承認されたい」「失敗を恐れている」などの感情の裏には、もっと根源的な価値観（安全、貢献、誠実さ など）が隠れています。
目先の欲求も目的として認識すれば、自分の行動原理を見つめ直すチャンスにもなります。

長期と短期の目的を「対立させない」ことの重要性

多くの人が、「目先の目的」と「将来のビジョン」は相反するものだと捉えがちです。
しかし実際には、この２つを対立させず、両立させることが大切だと考えます。

長期的な目標（たとえば「信頼されるリーダーになる」）のためには、目の前の行動（「無理なお願いにも誠意を持って対応する」）が必要なこともあります。

重要なのは、「いまの行動が未来にどうつながるか」を意識すること。
目の前の目的にしっかりと意味づけをして、長期的な軸と結びつけられれば、行動の質が格段に上がります。

目的を自覚することが、自分の人生の主導権を取り戻す

人は無意識でいると、外部の圧力や感情に流されやすくなります。
しかし、行動のたびに「自分は何のためにこれをしているのか？」と問いかける習慣を持てば、自分の人生を主体的に生きる力が養われます。

行動の目的を認識するとは、
「自分で選び、自分で進む」という意思表明であり、
その繰り返しが、やがて大きな成果と後悔しない未来につながっていきます。

まとめ：目先も未来も「目的」からすべてが始まる

行動の一つひとつには、必ず何らかの「目的」があります。
その目的が目先の欲求であっても、それを自覚することに価値があり、長期的なビジョンと整合させる力にもなります。

「ただ何となく」「とりあえず」ではなく、
「いま自分は、何のために、どんな未来に向かって、この行動をしているのか？」

──この問いを持ち続けることが、ビジネスパーソンとしても、一人の人間としても、誇りある人生を築く第一歩になるのではないでしょうか。

「別に安定を望んでいるわけではない」「できることをやってるだけ」「現実的に考えているだけだよ」
高い目標や新しい挑戦について話すと、こうした言葉を返してくる人がいます。

自分が挑戦しない理由を「現実的」という言葉で正当化しているように見えますが、その裏側にどんな心理があるのでしょうか。

実は、こうした人ほど「変わらないこと」に強くしがみついていることが少なくありません。表面的には「合理的な判断」のように見えても、深層では“リスクを避けたい“失敗したくない”“今の自分を壊したくない”という無意識の防衛本能が働いているのです。

今回は、「変化は必要なことだ、安定を望んではない」と言いながら、高い目標を避け、現実的な目標に向かい行動している人に向けて記事を書きたいと思います。
あなたは、変化を避けているのではありませんか？

安定は、安心ではなく「選ばない理由」の仮面

まず明確にしておきたいのは、「安定」そのものが悪いわけではありません。誰もが人生の中で、安定を求める局面があるのは自然なことです。家族を支えるため、生活を守るため、自分の心身を保つため、一定の安定を求めるのは当然です。

しかし問題は、「安定だから」という理由で、選択の余地を自ら狭めてしまっている場合です。
たとえば本当は、もっと違う働き方をしてみたい、新しい役割にチャレンジしてみたいという気持ちがあるにもかかわらず、「それは今の自分には無理だ」と現状を固定してしまう。

そうすると、「できることしかやらない」「現実的な判断しかできない」自分が出来上がっていきます。
この時、「現実的」という言葉はとても便利です。自分の可能性にフタをしてしまうことを、堂々と正当化してくれるからです。

「現実的」という言葉に隠れた真の課題

では、「現実的に考えているだけ」という人の心の中に、どんな課題が隠れているのでしょうか？よく見られるのは、以下のような心理的パターンです。

① 失敗への恐れ
「できることだけをやる」の裏には、「失敗したくない」「恥をかきたくない」という感情が隠れています。自分の価値や評価が下がるのが怖いのです。

② 自己効力感の低さ
「どうせ自分には無理だ」という思い込みから、可能性を最初から切り捨ててしまうケースもあります。これは過去の経験や環境によって、自信が育まれてこなかった人に多く見られます。

③ 安心できる領域にとどまりたい欲求
人は習慣化された場所、関係性、思考に安心を感じます。たとえそれが不満のある状況であっても、未知よりも“知っている苦労”を選んでしまう傾向があります。

④ 周囲との比較・評価の恐れ
高い目標を掲げると、他人と比べられる機会も増えます。それを避けるために、「目立たず」「波風立てず」生きる道を選びます。
つまり、「現実的にやっている」というのは、「本当はやってみたいけど、怖くて動けない」ことを認めたくない自分への言い訳でもあるのです。

見えない損失に気づけるか

「無理をしないでできる範囲でやっている」――それ自体は悪いことではありません。しかし、そこに“本当は挑戦したい気持ち”が眠っているなら、大切なのは、見えない損失に気づくことです。

たとえば、あるAさんの事例があります。Aさんは大学の４年間スキー競技部のエースとして活躍していました。しかし、優勝という目標を掲げることは無く、８位以内の入賞を目標にしていました。

そして、優勝を目指し、結果としてAさんよりも下位の結果になる選手をバカにしていました。そしてAさんは社会人になっても、決して高い目標を掲げることは無く、確実に達成できる目標しか考えていませんでした。

ところが、社会人になり、久々にスキー競技部の同窓会に出席した時、高い目標を掲げながら、自分よりも下位の戦績しか出せなかった選手が、社会人になり、Aさんをはるかに超える役割につき、確実に成果を出しているという結果を見せつけられることになる。

このように、チャレンジしなかったことが、いつの間にか、他の人に追い越されてしまっている。これが、チャレンジを避けることによる「見えないコスト」なのです。つまりは、「未来にツケを残す」とうことです。

不安を「課題」に変える思考

では、どうすれば恐れや不安に向き合い、行動に踏み出すことができるのでしょうか？
答えはシンプルです。不安を言語化し、課題に変換することです。

たとえば、
• 「失敗したらどうしよう」→ どんな失敗があり得るのか？誰にどんな影響が出るのか？
• 「迷惑がかかるかも」→ その迷惑はどのレベルで、どう対応すれば最小限に抑えられるか？
• 「自信がない」→ 何に対して自信がなく、何があれば前に進めるか？

不安とは、漠然とした「感情」ですが、課題とは「対処できる対象」です。不安をそのまま放置するのではなく、“言葉”にすることで、自分の中で具体的な行動や準備につなげられるのです。

小さな一歩が現実を変える

高い目標を語ると、「そんなの理想論だ」「無理に決まってる」と感じる人がいます。でも、理想に向かう第一歩は、必ず「小さな行動」です。

「1日30分だけ勉強する」「まず1人に話してみる」「週に1度だけ新しい提案をしてみる」――そんな小さな一歩でも、自分の思考と行動が変わり始めます。

人は、変化の準備が整ったときに変わるのではありません。小さな一歩を踏み出すことで、自分が“変わる人間なんだ”という実感が得られ、その実感が自信に変わっていくのです。

自分は何を望んでいるのか？

「現実的にやっているだけ」と言う人にこそ、静かに問いかけてほしい言葉があります。
「もし、今の状況に“制限がなかった”としたら、何をやってみたいですか？」
「誰にも否定されず、自分のままで生きられるなら、どんな挑戦をしてみたいですか？」

この問いに、胸の奥で少しでも“ワクワク”が芽生えるなら、あなたはもうすでに、次のステージに向かう準備ができています。

まとめ：変わることは、怖い。でも…

変わることは、怖いです。特に、「変わってもし成果が出なかったら？」という不安は、誰の中にもあります。でも、それでも動ける人は、「変わらなかったら、もっと後悔する」と気づいた人です。

大きな一歩でなくても構いません。今日、この文章を読んだあとに、何かをひとつだけ変えてみる。その積み重ねが、未来のあなたの可能性を拓きます。

「本当は変わりたい」と思っている自分を、どうか置き去りにしないでください。未来のあなたが、きっと今日のあなたに感謝する日が来ます。

リーダーシップに関する理論やノウハウは数多く存在します。しかし、実際にチームを率いる立場になったとき、多くのリーダーが直面するのは、「人は思った通りには動かない」という現実です。

丁寧に説明しても納得されない、指示した通りにやってくれない、本人は頑張っているつもりでも成果が出ない……。そんな悩みにぶつかるたび、リーダーは自分のやり方に自信を失ったり、部下との距離感に悩んだりします。

そんなときこそ、リーダーが立ち返るべき問いがあります。
「リーダーは何を果たすべき存在なのか？」
リーダーの「役割」と「責任」を明確にし、どこに視点を置くべきかを見直すことで、ブレない行動が取れるようになります。人の内面からくる様々な反応に、揺れ動く視点をあるべき所に戻し、成果を出すことができるようになると思います。

リーダーの「役割」とは何か

リーダーの役割は、大きく2つに集約できます。

1つ目は、部下の成長を促進することです。部下一人ひとりの可能性を引き出し、主体的な行動が生まれる環境をつくる。教えるだけでなく、考えさせ、任せ、失敗を糧にさせる。成長のきっかけを提供することが、リーダーに求められる役割です。

2つ目は、他のチームや部署と連携し、組織全体の成果を最大化することです。自分のチームだけの視点に偏らず、全体を俯瞰しながら、部門間の連携をスムーズに進めていく。その橋渡し役になるのも、リーダーの大事な仕事です。

どちらも「人を動かす」ことが求められる場面ではありますが、重要なのは「どう動かすか」ではなく、「動きたくなる土壌をどう整えるか」又は「動かなくてはならないと思う環境をどう整えるか」という視点です。

リーダーの「責任」とは何か

一方で、リーダーに課される最も重い責任は、「成果を継続的に出すこと」にあります。
過程がどれほど丁寧でも、部下との関係がどれほど良好でも、最終的に組織の成果が出なければ、リーダーの評価は上がりません。

このとき、リーダーは避けがたい選択に直面します。
それは、「部下の感情」と「成果」のどちらを優先するか、という問いです。

本音を言えば、部下の気持ちに寄り添いたい。納得してもらってから動いてほしい。無理をさせたくない――。そう思うのが自然です。

しかし、リーダーが担っているのは「感情の調整」ではなく「成果の達成」です。
たとえ部下が不満を口にしようとも、成果につながる行動を推進し、それが結果に結びつけば、それでよいのです。

ここに、リーダーとしての覚悟が求められます。
感情に振り回されず、成果という「責任」に立脚して意思決定を行う。
リーダーとは、その重さを引き受ける立場だと考えます。

人はブラックボックスである

では、なぜ部下の感情や思考に深入りしてはいけないのでしょうか？
それは、人の内面は他者からは見えない＝ブラックボックスだからです。

動機づけやモチベーション、性格や価値観といったものは、リーダーが直接触れることはできません。推測することはできても、確実な理解や操作はできない。

それどころか、無理に見ようとしたり、変えようとしたりすると、信頼関係が壊れたり、反発が生まれたりする危険すらあります。

だからこそ、リーダーは「人はブラックボックスである」という前提に立つ必要があるのです。
内面に介入するのではなく、その外側で起こる反応＝行動と成果に注目する視点が重要になります。

リーダーが見るべきは「インプット」と「アウトプット」

では、ブラックボックスと適切に向き合うために、リーダーは何を見ればよいのでしょうか？
答えはシンプルです。
「インプット」と「アウトプット」を見ること。

インプットとは、リーダー自身の言動や関わり方のことです。
具体的には、どんな指示を出したのか、どんな声かけをしたのか、何を期待として伝えたのか、といったことです。

アウトプットは、部下の行動や成果、反応です。指示にどう応えたか、実際に何を行動したか、成果として何が出たか。

人の内面は見えませんが、「何を与えて、何が返ってきたか」は観察できます。
この因果関係に注目することで、リーダーは自分のインプットを変化させながら、より良いアウトプットを引き出していけるのです。

そして、その因果を冷静に把握するために欠かせないのが「インディケーター（指標）」です。
感情や印象に頼らず、行動と成果の実態を測る“ものさし”を持つこと。これが、リーダーの視点を曇らせない鍵になります。

成果を重視することは冷たいことではない

ここまで読んで、「感情より成果を重視するなんて、冷たい」と感じた方もいるかもしれません。
ですが、よく考えてみてください。

組織として成果が出せなければ、その組織の存在意義が問われます。最悪なケースでは解散やリストラも起こります。

それ以上に、いまできることだけを許し、成果を生み出す行動が止まれば、部下の成長も止まります。
部下が「上司は自分たちの事を、わかってくれた」と満足しても、何も変わらなければ成果は出ません。

むしろ、成果に向けた行動を促すことこそが、部下の成長を後押しすることにつながるのです。
その先にこそ、部下自身の充実感や自信、成長の実感があります。
リーダーが成果にこだわるのは、冷たさではなく、「真の意味での優しさ」であると、私は考えます。

見える指標でマネジメントする

成果を出すリーダーにとって、インディケーター（見える指標）は唯一の「管理可能な情報源」です。
人の感情やモチベーションは測れませんが、行動や成果は測れます。リーダーはそれを見ずして、マネジメントすることはできません。

たとえば、以下のような指標が事例としてあげられます。
・行動指標：日報の提出率、報告頻度、会議での発言数、改善提案の件数、訪問数、顧客への提案数
・成果指標：案件の進捗率、売上実績、納期遵守率、エラー件数、顧客満足度スコア
・姿勢指標：フィードバックに対する反応速度、自主的な学び・申告内容、振り返り回数
重要なのは、「何を測るかを意図的に選び、測り続けること」です。

インディケーターの選択は、リーダーの価値観と視点そのものを映し出します。
逆に言えば、どんな指標を持つかで、チームの行動が変わるのです。

そして、リーダーはインディケーターをもとにインプットを調整します。
たとえば「会議で発言が少ない」という指標に着目したなら、「誰が発言しやすい空気を作れていないか？」「問いかけの質はどうか？」といった改善ができるでしょう。

こうした修正は、感覚ではなくデータにもとづいて冷静に判断できる点がポイントです。

結論として言い切ります。

リーダーは、インディケーターを選び、使いこなすことでしか成果を出すことはできません。
経験や直感は大切ですが、それは指標で裏付けられてこそ意味を持ちます。
インディケーターは、リーダーにとって“見るべき現実”を定める羅針盤なのです。

まとめ

リーダーの役割は、部下の成長を促進し、チームを横断して成果を最大化すること。
リーダーの責任は、成果を出し続けることにある。

人はブラックボックス。だからこそ、内面を変えようとせず、インプットとアウトプットに目を向ける必要がある。

感情に共感することは大切だが、優先すべきは「成果」である。
なぜなら、成果は部下の成長と充実をもたらすものだから。

見えるインプットとアウトプット、そしてインディケーターによる計測と判断。
この3つの視点を軸にすれば、人の内面に深入りせずとも、チームは動き、成果は上がります。

成果とは、偶然ではなく「見えるものを見て、変えられるものを変える」ことの積み重ねです。
リーダーが見るべきものは、感情の奥ではなく、数字と行動の変化です。

リーダーとは、人の中身を変えるのではなく、成果につながる行動を引き出す関わり方を探り続ける存在である。
この視点を持つことで、あなたのリーダーシップは、より揺るぎないものになると考えます。

「問題が発生したのと同じ次元では、その問題を解決することはできない。」
これは、物理学者アルベルト・アインシュタインの有名な言葉です。問題の本質は、多くの場合、出来事そのものにあるのではなく、「その出来事をどのように見ているか」に隠れています。

この考え方は、ビジネスやマネジメントの現場でも非常に示唆に富んでいます。特にリーダーの仕事においては、「視点」に注目することが極めて重要です。なぜなら、メンバー一人ひとりの行動や判断は、「何をどう見ているか」によって決まるからです。

行動を変えるには、視点を変える必要があります。そしてその変化を導けるのが、リーダーという存在だと考えます。

この記事では、「リーダーの仕事とは、チームの視点を変えることである」というテーマのもと、視点がどのように行動や成果に影響するのかを示していきます。

行動の選択は、どの視点で物事を捉えるかで決まる

冒頭で示したように、人の行動は「事実」そのものではなく、「その事実をどう捉えたか」で決まります。

たとえば、営業目標を達成できなかったとき、「自分の努力が足りなかった」と考える人もいれば、「商品力が低いから仕方ない」と感じる人もいます。どちらの捉え方をするかで、その後の行動は大きく変わります。

前者の視点では、「次は工夫してみよう」「お客さまの声をもっと聞こう」といった改善行動が生まれます。一方、後者の視点では、他責になり、「どうせ頑張っても無理だ」といった諦めが先に立ちやすくなります。

つまり、私たちは現実に反応しているのではなく、「現実をどう見ているか」に反応しているのです。
このように、視点が変われば行動が変わる。だからこそ、リーダーは「部下の行動を変えたい」と思ったときには、まず「その人の視点」に注目する必要があります。

目的を達成するための行動の選択は、現状の捉え方で決まる

「なぜ、この行動を選んだのか」という問いに対し、人はたいてい「今の状況ではこれしかない」と答えます。

これは裏を返せば、「現状の捉え方」によって、選べる行動の幅が決まってしまっているということです。

たとえば、ある部下がなかなか相談に来ない、報告が遅れる、といった行動を取っていたとします。リーダーが「やる気がないのだろう」「主体性が足りない」と決めつけると、その部下への関わりは叱責や注意中心になりがちです。

しかし、ここで視点を変えて、「この部下は、もしかすると自分に対して話しかけにくさを感じているのではないか」「過去のやり取りで委縮させてしまったのではないか」と捉え直してみると、まったく違う現実が見えてきます。

実際に振り返ってみると、以前の会話で無意識に強い口調で返していたり、否定的な反応をしていたことに気づくかもしれません。そこで、リーダーの方から歩み寄ることで、部下の行動は徐々に変わっていきます。

このように、リーダー自身が視点を切り替えることで、部下の行動の“意味”を理解できるようになり、関係性の改善や信頼構築につながります。

このように、目的を達成するためには、現状の捉え方＝視点が重要なカギになります。視点が固定されたままだと、行動はいつも同じになり、成果も変わらないのです。

リーダーは、チームが「現状をどう捉えているか」を常に観察し、必要に応じて視点の転換を促すことが求められます。

同じ視点で捉えていて、問題が解決しないなら視点を変える

問題が長期間にわたって解決しないとき、多くの人は「もっと努力すべきだ」「やり方がまずかった」と考えます。

もちろん努力や方法論の見直しも重要ですが、それ以前に考えるべきなのは「そもそも私たちはこの問題をどう見ているのか」という視点の部分です。

心理学では「認知の枠組み（フレーム）」という考え方があります。これは、私たちが物事を理解し、意味づける際の“ものさし”のようなものです。

たとえば、「売上が下がっている」という事実があったとして、「チームのやる気が低いからだ」と捉えるのか、「市場が変化しているのに対応できていないからだ」と捉えるのかで、打つべき施策は大きく異なります。

同じ枠組みのままで、何度も同じ問題にぶつかっているなら、それは「行動の限界」ではなく、「視点の限界」かもしれません。

リーダーが持つべき問いは、「もっと頑張るにはどうすればいいか」ではなく、「この問題を別の角度から見たら、何が見えるか」です。

対立は、各々の視点のぶつかり合いである

職場で起こる対立の多くは、価値観や性格の違いというより、「物事の見え方の違い」から起こります。

たとえば、部下Aは「スピード重視」、部下Bは「丁寧さ重視」。この二人が一緒にプロジェクトを進めると、「なぜそんなに急ぐの？」「なぜそんなに時間をかけるの？」という不満がぶつかり合います。

これは、どちらが正しい・間違っているという話ではありません。あくまで「見ている景色」が違うだけなのです。

リーダーがやるべきことは、この対立を解消するために「共通の目的」を再確認させること。そして、各々の視点に意味があることを認めながら、視点の“重なり”を探すことです。

この作業には時間がかかるかもしれません。しかし、それを怠ると、根本的な誤解が解けないまま、表面的な折衷案だけで物事を進めてしまうリスクがあります。

葛藤も自分、または組織固有の視点のぶつかり合い

「やりたいけど、できない」「進めたいけど、不安がある」――こうした“葛藤”もまた、視点の衝突によって生まれます。

たとえば、ある社員が「新しい提案をしたい」と思っているのに、なかなか行動に移せないとします。その内面では、「自分のアイデアには価値がある」という視点と、「失敗したら評価が下がる」という別の視点がぶつかっているのです。

組織全体でも同じことが起きます。「変革すべきだ」と感じながらも、「今の仕組みを壊すのは怖い」といった葛藤は、視点の複数性から生じています。

リーダーは、このような葛藤の背景にある「対立する視点」を丁寧に言語化し、バランスのとれた捉え方に導く必要があります。

具体的には、「失敗しても挑戦が評価される風土」をつくったり、「どんな視点も一度は受け止める対話の場」を設けたりすることで、葛藤を前向きな力に変えることができます。

おわりに：視点を変えることで、チームは変わる

リーダーは、チームを先導すると同時に、チームの“見方”を変える存在でもあります。
視点を変えることは、価値観を揺るがす行為でもあるため、決して簡単ではありません。抵抗があるのも当然です。

しかし、視点を変えることでしか、乗り越えられない壁があるのもまた事実です。
行動を変えるには、まず視点を変える。

チームを変えたいなら、チームが世界をどう見ているかに寄り添い、その見方を少しずつ拡張していくこと。それこそが、リーダーに求められる最も繊細で重要な仕事です。

「責任」という言葉を聞くと、多くの人が「責任を取らされる」というネガティブなイメージを抱きがちです。特に、何か問題が起こったときに責任を問われる場面が多いため、責任を避けたいと考える人も少なくありません。

しかし、責任とは単に負担を強いられるものではなく、「責任を取る能力がある」ということを示すものです。

責任のない仕事は存在しない

責任を伴う仕事を嫌がる人もいますが、実は責任のない仕事というものは存在しません。唯一、あるとすれば、それは全てを他人や環境のせいにすることです。

しかし、それでは主体性を失い、自らの成長の機会を放棄することになります。

例えば、ある企業の新入社員Aさんは、「自分はまだ新人だから責任のある仕事はしたくない」と考えていました。しかし、先輩社員の指示通りに動いていたある日、ライバル製品を使用しているクライアントに、自社の新製品のサンプルの送付を依頼されました。

ところが、新製品ではなく、ライバル社製品に性能として劣る、既存製品を送付してしまいました。結果は、自社の契約は取れませんでした。

Aさんは「先輩が最終確認をしてくれなかったから」と言い訳をしましたが、クライアントにとっては「誰のミスか」は関係ありません。結果として、契約は取れませんでした。

契約が取れなかった責任は、先輩社員が負いましたが、Aさんも、発注ミスの責任を上司から指摘されることになりました。

ここで、Aさんがその責任を自分事として捉えられれば、良いのですが、他責にしていれば、恐らく、仕事は減っていくと考えられます。

責任を取らない人には、仕事を任せられないからです。

最低限の責任とロボットのような働き方

それでも、責任の範囲を最小限にしようと考えた場合、指示に従うだけの仕事が想定されます。そこからさらに責任を減らそうとすれば、もはやロボットと変わりありません。

ロボットであれば、何か間違いが起これば、それは指示を出した側のミス、部品の不具合、またはメンテナンスの問題として処理されます。

つまり、自らの判断が必要ない仕事には、本来の意味での責任が伴わないのです。そして、そのような仕事はロボットに任せる方が、効率も良くなります。

責任が重い仕事は敬遠すべきか？

このように説明すると、「責任を取りたくないのではなく、重い責任のある仕事はしたくない」と考える人もいるでしょう。

それは確かに一理あります。しかし、責任が重くなるほど、権限も大きくなり、それに伴い収入も増えるのが現実です。会社においても、責任の大きいポジションほど、決定権があり、報酬も高くなります。

また、企業のリーダー職にある人は、部下の育成や経営戦略の立案など、大きな責任を担います。しかし、その分、自分の裁量で仕事を進めることができるだけではなく、仕事を通して学ぶ機会が増えます。

そして成果を出せば評価も高まり、収入も増えます。責任を負うことは、自己成長の機会であり、より良いキャリアを築くための重要なステップなのです。

責任を受け入れ、自らの可能性を広げる

ここで問いかけたいのは、「あなたはどれだけの権限を得て、どれだけの収入を得たいですか？」ということです。責任、役割、収入は切り離して考えることはできません。

どんな仕事をしたいのかを真剣に考えたとき、責任を「能力を発揮する力」だと捉え、積極的に責任に向き合う姿勢が求められるのではないでしょうか。

昨今は、起業が進められています。起業家は全ての責任を自分で負う覚悟がなければ起業そのものが上手くいきません。そして、経営がうまくいけば成功の果実を手にできますが、失敗すれば全てのリスクを自分が背負うことになります。

しかし、起業家たちは「自分の責任で自由にビジネスを進められる」ということに魅力を感じ、それに挑戦するのです。

さらに、それだけではなく、責任を自分で負うという姿勢が、起業のプロセスの中で、ビジネスを学ぶだけでなく、人としての成長も得られます。

責任を避けるのではなく、それを自らの力の証明と考え、前向きに取り組むことで、より充実したキャリアと人生を築くことができるはずです。責任とは負担ではなく、自己成長のチャンスだと考えてはいかがでしょうか。