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今回は、皆さんにビジネス書「BIG　THINGS」を紹介したいと思います。著者はオックスフォード大学第一BT教授であり学科長である、ベント・フリウビヤ教授です。

BTというのは、Bayesian Thinking（ベイズ思考）の略で、確率論の一つであるベイズ統計学のことです。

つまり、著者は、このベイズ統計学をもとに様々なビッグプロジェクトを数字によって定量的に分析し、プロジェクトが陥る失敗の理由を示しています。もちろん、失敗の理由だけでなく、成功するための方法も示しています。

今回、この本を取り上げたのは、ビッグプロジェクトの失敗要因を知ることではなく、大小様々なプロジェクトに我々は日々、取り組んでいると思います。

営業活動に、開発そして採用プロセスなども一つのプロジェクトだと捉えると、日々の業務がそもそもプロジェクトだと考えられます。

この本から、我々が目標に向かって進み、成果を確実なものにする為の、メッセージを掴み取ることができます。

行動計画が曖昧では、行動も曖昧

この本の重要なメッセージは、ビジョンや目標がどれだけ、ワクワクし心を躍らせても、行動が伴わなければ、失敗する。

この本の中では、オリンピックや万博そして大規模なトンネル工事など、社会的に意義があり、やりがいのあるプロジェクトを分析していますが、その結果はことごとく失敗です。

失敗の定義は、大幅な計画延長とそれに伴う大幅な予算超過、そして最悪はプロジェクトの中止です。

我々のような小さな企業においては、大幅な計画延長や予算超過などは不可能な話なので、プロジェクトの中止又は、うやむやになり、いつのまにかビジョンが忘れ去られることになります。

そして、その失敗の要因は、行動計画が不適切だという事です。国の威信をかけた国家プロジェクトにおいて、どうして行動計画が不適切になるのか、不思議ですが、それを当事者は何度も繰り返しているということです。

大きな国家プロジェクトだけではありません。日常の我々の、目標やビジョンに向けた行動も多くが失敗に終わり、その失敗を何度も繰り返します。

なぜ、行動計画が適切に設計できないのでしょうか？そして、なぜ同じ失敗を繰り返すのでしょうか？

これは、どうも人の能力ではなく、本能と言っても良い特長にあるようです。そのプロジェクトの目的、何のためにそれを実施するということが、プロジェクトの実施が決定された瞬間にどこかに消えてしまい、プロジェクトそのものが目的になってしまう。

本来の目的ではなく、行動が目的化されている

目的ではなく、プロジェクトの実行が目的化されてしまうことで、多くのブレが表出してきます。

その一つが、「まず実行在りき」です。様々なリスクの想定やその解決の為のシミュレーションなどの準備が、

「先んじれば人を制す」「チャンスを逃がすな」「やってみなければ分からん」などといった、言い訳と共に、置き去りになる。当然です、行動が目的なのですから。

そして二つ目が、プライドです。国の威信をかけている。自社の存在を知らしめる。自分の力を試すチャンスだ！などという感情と共に、経験豊富な専門家に頼ることを拒絶する。

世界で誰もやったことが無いプロジェクトだから専門家などいないということもあると思います。例えば宇宙開発などはその例かもしれないです。

しかし、そのプロジェクトのプロセスを細分化すれば、専門家は現れてきます。目的を見失わず、メンバーの行動を一致させるリーダーシップの専門家もいれば、宇宙開発であれば、ロケット工学の専門家、部品の専門家など多数存在します。

専門家の存在を知っていながらも、自国の企業を育てる。自社の人材を育てる。自分の力を伸ばすという言い訳も、行動が目的化されているから出てくることだと思います。

これら２つに、3つ目の「楽観主義」が加わります。「やれば、なんとかなる」と言わんばかりに、プロジェクトが成功することだけを考えて行動する。

プロジェクトメンバーの中には、リスクを示すメンバーもいるかもしれませんが、リーダーが筆頭に、そのリスクを否定、または無視する。

そもそも、成功するための行動が曖昧な状況では、成果がでるのは奇跡でしかない、そして偶然起きる、この奇跡的な成果が、成功事例として、これまでの３つの失敗の理由を推し進めることになる。

成功に導く３つの原則

これら３つの失敗理由をふまえて、プロジェクトを成功に導く為に重要なことは、次の３つです。

1. 目的からの検証
2. 専門家をパートナーにする
3. リスクの想定と解決策

目的からの検証

行動が目的化するのは、人の能力の問題ではなく、本能の問題です。だとすれば、仕組みとして、目的を忘れず、目的から行動を検証することが必要になります。

プロジェクトの進捗を見る時には、必ず「目的」から検証することを日常にすることが必要かと思います。

専門家をパートナーにする

ここでも、目的が専門家の選定に重要です。オリンピックなどの国家プロジェクトの場合も目的が必ずあります。開催が目的ではないはずです。ならば、他にはないスタジアムが必要なのか？他にはない運営方法が必要なのか？などを目的から検証することからはじまります。

目的からはじまり、何が必要なのか、どんな活動が必要なのかを想定した後に、専門家の養成に入ります。

プロジェクトの内容によっては、目的の選定から専門家の参加を求めることも考えられます。しかし、専門家がいない、見つからないという場合もあると思います。その場合は、行動を進めながら、専門家の選定を同時進行で進めることが必要です。

リスクの想定と解決策

リスクを想定し、その解決策を持って行動することで、行動の内容と質のレベルを高める事にもつながります。起きうるリスクが分かっているのですから、それが起きないように行動できるので、内容も質もあがります。

そして、想定しなかったリスクが起きた場合の対応策も設定していくと、想定外のことが起きても、動揺せず、冷静に次の対策を考えられる状態をつくれます。

さらに加えて、思うように行動が進まない時や、想定外のことが起きた時の感情のマネジメントもリスク対策に入れておくとより安定した行動がとれるとうに思います。

まとめ

これまで、BIG THINGSという本の解釈をもとに、ビジョンや目標達成に向けたプロジェクトの失敗の原因から、成功に導く方法を考えてきました。

理念経営やビジョン経営が上手くいかない事例が多く、理念やビジョンが絵に描いた餅になっていることを数多く見受けます。

目標が大きければ大きいほど、これも絵に描いた餅になっていることも多くみます。これらは、みな行動計画が曖昧になっているように思います。

目標達成の為の行動が分からないという事もあると思いますが、この場合も、「分からない」ことを自覚して、現状の行動を進めながら、成果を生む行動を、専門家などの他者の力を借りながら見つけることが大切だと思います。

皆さん、是非この機会に、今の行動の検証をしてみてはいかがでしょうか！

「答えがない難問と困難に、きみはどう立ち向かうか」

ベン・ホロウィッツ著　HARD THINGSの紹介と解釈を独断と偏見で書きたいと思います。

この本は、ベン・ホロウィッツ氏が、ITベンチャーを創業し、幾多の困難に立ち向かいながら最終的にはヒューレット・パッカード（HP）に16億ドルで売却することができた、いわゆるヒーローズジャーニーの物語です。

「そうか、おきまりの成功者の物語か」と、簡単に片づけられない物語がここにはあります。本人が体験したからこそ語れる心情、行動そして葛藤が描かれています。

そもそもベンチャー企業を立ち上げる為には、創業者のアイディアはもちろん、それに賛同する投資家が存在します。

つまり、創業者だけではなく、賛同する優秀な社員、投資家の全員が、大成功を確信するからスタートできます。

ベン・ホロウィッツ氏が創業した、ラウドクラウド社も他社に無い、ユニークな製品、サービスを市場に投入し、意気揚々とスタートしました。

ところが、創業まもなく、ITバブルの崩壊そして9.11のテロがシリコンバレーのIT市場を一気に不況へと落とし込みました。

当然、ラウドクラウド社も巻き込まれ、倒産の危機に追い込まれます。自分が招いたわけでもない、どうしようもない外部環境の変化に巻き込まれ、危機に追い込まれることはあると思いますが、この時に経営者、リーダーはこの困難にどう立ち向かうがその先の未来を決めていくと思います。

この答えがない難問と困難にどう立ち向かうかのメッセージがこの本の中にはあります。

まず一つ目は、「クソを食らわば一口で」です。

悪い情報はいずれは知られるので、一気にすべてを知らせる。ここで情報を小出しにするメリットよりも、デメリットの方が大きいということです。

まして、隠すこともできません。隠せば、現実が遠くに去っていくことは決してありません。

冷静に考えれば、当たり前なことのように思いますが、なかなかできないことかもしれません。しかし、ここに成功要因の一つがあると思います。

この当たり前を実行するために要素が二つ目のメッセージです。

1人で抱え込まない、誰かに相談することがあげられます。相談するということは、もちろん経営者、リーダーが気づかない対策のアイディアもありますが、

一番大切なことは、経営者、リーダーが冷静に客観的になることです。先ほどの悪い情報はいずれは知れるということは、誰もが分かっていることです。既に、知っていることです。

誰かに聞いたり、本で学んだりしたこともあるかもしれませんが、最善の方法だと分かっていることを実行するためにも、誰かに相談することが大切です。もちろん誰でも良いということは無く、日ごろからコーチやメンターを持つことが必要になります。このコーチ、メンターを持っていることがシリコン・バレーの企業の強さかもしれません。

また、三つめは、社員を尊重するです。

情報を隠すということは、社員を信頼してないからでありませんか、それが余計な心配をかけてはいけないという善意からだとしても、信頼が無いから情報を隠すのだと思います。

そうすると、隠された社員の方も、経営者、リーダーを信頼しません。情報を知らせることは、信頼を得る必要条件になります。

経営者、リーダーの中には、余計な情報は社員に伝えると、外に情報が漏れたり、反発したりなどと、ネガティブな反応を恐れる方々がいます。

それは、社員との信頼関係ができていないことの証明のように思います。また、社員からの反発を恐れるよりも、そこに正面から向き合うことが、社員からの信頼を得て、組織を強くする重要な要素であると思います。

そして、情報を開示することで、経営者、リーダーが一人で対策を考えるのではなく、社員の頭脳、経験も使え、問題解決に繋がります。

また、社員を尊重するということは、ヴィジョンを伝えたり、社員の評価にも大切な要素です。この本の中では、何度か社員をレイオフ（解雇）しています。

会社の業績悪化による、製品戦略の転換によるレイオフもあれば、社員の業績不振による配置転換やレイオフもあります。

そんな場合も、解雇の理由を、本人の人間性を尊重（気づつけない）し、能力や経験の違いをしっかりと伝える。そして製品戦略の転換などによる大規模なレイオフ等の場合などは特に、会社に残って一緒に働く社員に対して、今後のビジョンや目標をしっかり伝えて、安心して働く環境をつくることも大事です。

さらに、この本の中では、経営においての優先順位を、社員（人）、製品・サービス、利益の順番だと明確に示しています。

かつて、稲盛氏はJAL再生の時に掲げた理念は、「全従業員の物心両面の幸福を追求し、お客様に最高のサービスを提供する」でした。

顧客満足第一をかかげる企業も多いですが、顧客満足を届けるのは社員です。社員が幸せであってこそ、最高の顧客満足を提供できるという考え方は、世界中の共通した組織づくりの成功ノウハウかもしれません。

そして、四つ目は社員教育です。

この本の中では、社員教育をする理由として、生産性向上、業績を高める、品質向上そして社員をつなぎとめる、これら4つがあげられています。

最初の３つは、社員教育の理由として当然だと思う方が多いと思います。しかし、この最初の３つを行うことで、社員は成長します。会社に入社することによって、経験を積み、学び、それまで無かった能力も身についていきます。

このような成長を実感することで、人はその組織への帰属意識が高まります。つまり会社を簡単には止めないことになるということになります。

つまり、「成長したら、もっと条件の良い会社に転職してしまう」ということは考えず、社員の成長を促進させることを大切にするということです。

もちろん、中には、もっと良い条件の良い会社に転職しようと思う社員もいますが、それは一部であり、転職理由は、人間関係であったり、望む仕事が無かったりなどといった、他にあるということです。

以上の4つの他にも、経営者、リーダーとしての考え方も示されています。その中でも大切なことは、「そもそも、自分は何をしたいのか」を明確にもつことです。

本の中では、倒産の危機に向き合ったときに、「起こりうる最悪な状態とは、どんな状態なのか？」「もし倒産したら私は何をするのか？」という問いを自分自身に投げかけています。

何かを守ろうとした時に、人は意識が「守る」ことに向き、そもそも、何を守り、なぜ守る必要があるかなどと言った、本質的なことが抜け落ちることがあります。

それを、最悪なことが起きたと仮定することで、今、向いている意識を拡げてみることを示しているように思います。

以上、HARD　THINGSを独断と偏見で紹介し、解説してみました。

どうしてよいか解決の道が見えない、困難においても、考える道はあるように思います。その道程のなかで、最良の解決策が見つかると思います。

例え、その解決策で思い通りの成果が得られなかったとしても、考える道を外して進むのではなく、最善の道を歩むことの大切さを教えてくれている名著だと思います。

これからは、誰も経験してこなかった社会の中で、経営をし、組織づくりが必要になってきます。その中で、結果に心を奪われるのではなく、行動を起こす、最善の道を歩むことが、最も大切なことだと思います。