人と会社を成長させるブログ

戦略ができた。実行計画もつくり、その活動を推進する為の役割や成果責任の所在も明確になった。

 

「さあ、行動して成果をだしていくぞ！」

 

といっても、直ぐに成果がでることは稀です。そう簡単には望むような成果は出ない。今までには無かった、ポジショニング（戦う土俵）を設定し、そこに顧客を連れてくればいいだけだ、といっても直ぐには顧客は反応してくれない。

 

実行計画の行動を通して、各個人の能力を高めていき、組織力を高めていって、成果が出てくる。

 

つまり、検証が必須になる。仮に望むような結果が出たとしても、それで喜んで終わっていては、望む未来はやってこない。

 

上手くいかないことが続いたとしても、その検証をしっかり行って、自分たちの力を高めていけば、必ず望む未来はやってくる。

 

そんなわけで、PDCAが重要になってくる。ところが、このPDCAが上手くできずに、いつまでたっても同じところをぐるぐる回っている会社がる。

  

今回の記事は、必ず成果がでるPDCAのやりかたについてまとめてみようと思う。

 

その前に、PDCAとは何ぞや？という方もおられると思うので、PDCAについて示していこうと思います。

 

ウイキィペディア（Wikipedia）によると、第二次世界大戦後、品質管理を構築したウォルター・シューハート、エドワーズ・デミングらが提唱したということです。

 

そして、PDCAサイクルという名称は、サイクルを構成する次の４段階の頭文字をつなげたということです。

1. Plan（計画）：実行計画です。
2. Do（実行）：計画に沿って行動する
3. Check（評価）：行動が計画にそっているかどうかを評価する
4. Act：（改善）：行動が計画に沿っていない部分を調べて評価する

この４段階を順次行って１周したら、最後のActを次のPDCAサイクルにつなげ、らせんを描くように１周ごとに各段階のレベルを向上（スパイラルアップ）させて、継続的に行動の質を改善していく。

 

このような説明がウイキペディアにあります。この説明どおりに進めば、業務水準はどんどん良くなっていく。

 

ところが、一歩も前進せず、おなじところをぐるぐる回ってしまうのはどうしてでしょうか？

行動が目的ではなく、目標とする成果が目的であることを忘れている

計画をつくる時に、できることを計画する。それは正しいことだと思いますが、そのできることをすべて実現したときに、目標とする成果がでていなければならない。

 

ところが、この検証がなく、単にできることを計画していることがある。ひどい組織では、そもそもの目標を引き下げて、できる行動を目標にしてしまう。

 

製造部門で例えるならば、品質不良を１０％以内にするという目標があった場合に、その１０％を目標にせず、「品質チェック回数を１日に３回実施する」とか「業務引き継ぎ時のミーティングを行う」とかが行動でありその回数が目標となってしまう。

 

結果が品質不良１０％を超えていたとしても、チェックを３回、引き継ぎミーティングを実施しているので、オッケーでそれ以上の検証が進まない。

 

客観的に見ていると、そんなばかなこと思うことが、実際に起きていたりする。そうでなくても、日々の行動がチェック回数やミーティング回数を目安にしていて、１か月後や３か月、半年後に品質不良１０％ができたかどうかを検証しても、活動はできているのに結果がでないと悩むだけで進まない

 

営業の現場でも似たようなことがおきる。目標対前年売上１１０％とうたっていても、日頃の営業活動の目標が、１日訪問件数５件。という感じで、その５件がほぼ達成していても、売上目標に到達しない。理由は「市場が悪化したから」と、わけのわからない言い訳をする。市場の悪化は前から分かっていたことでしょう！

 

目的や成果と比較して検証しなければならない

そもそも実行計画は戦略目標つまり成果をだすために計画するものです。なのでPDCAのC（チェック）は、その戦略目標や成果と比べて、どこまで進んでいるか、どんな行動が上手くいって、それはどうしてか？どんな行動が上手くいかず、それはどうしてか？どのようにその行動を改善するかといった検証がなされなければならない。

 

ところが、「そのような成果がだせるのは、短くて６か月後、いやいや３年後ですよ。そんな先の目標と日々の活動は比べられないですよ」という反論がでてくる。

 

それで、先行指標を置くことになる。日々の行動が最終成果に向かって進んでいるかの指標をおく。

 

先行指標をめんどうくさがらずに置く

先行指標を置くのは、なれないと結構むずかしい。先ほどの例の、チェック回数やミーティング回数。営業の場合の訪問件数も先行指標と考えればよいが、これだけでは、その行動が最終目標に近づいているかが分かりづらい。

 

そこで、先行指標として定性指標をおく。定量的に計りづらいもの、社員の体調、笑顔の数、雰囲気、顧客の笑顔、顧客からの質問の数など、業務の質、内容に関する指標をおく。

 

多くの会社で、指標は誰でも分かる定量指標をおくことがすすめられているようだけれど、これだけだと行動が目的になってしまうことが多くなる。

 

定性指標を使い、自分たちの理想とする行動と比較する。十分な体調で業務に従事できているか、今日の訪問で顧客にどれくらい話させたか、一緒に働くメンバーの笑顔をどれく引き出せたか・・・

 

なので、戦略がたてられた時点で、その戦略が実現している時の理想の状態、社員の活動、上司の活動、顧客の状態などを描いておくと定性指標もたてやすい。

未来のすがたをしっかりとイメージする

行動があって結果が出る。今から未来に向かって行動をはじめて、その目指す行動が出来上がったときに、望む成果がだせる。

 

実は、実行計画作成時点でこの未来のあるべき姿をイメージしているはずである。そｎ未来から今を見て、行動計画を作成した。（未来志向）

なので、この未来のあるべき姿と比較して、今の行動を改善してく。定量的なことに加えて、能力の向上も含めた、質、内容の比較を行う。そうすることで、一歩一歩社員、組織の力があがっていく。

 

PDCAサイクルの間隔を短くする

さらに、定性指標の感覚がわかれば、PDCAサイクルの間隔を短くする。時代は急速に変化している。今日は成功したやり方が、明日には通用しなくなることもあるかもしれない。日々状況が変化する

 

現状は、１か月に１回の検証を行っている会社が多いように見られるが、サイクルをもっと短くしてもかまはない。その場合には、実行計画に関係する社員の全員が集まらなくてもよいかもしれない。

 

とくに関係する数人、二人、１人でもかまはない。現状の状態をいち早く確認し、未来との比較から次の行動を決めて動く。そして検証する。

 

早くサイクルを回せば、良いというものでもないけれど、定性指標を理解し、自分で判断する習慣ができれば可能なことであり、より早くゴールに向かう可能性がひろがる。

 

これに関しては、会社によって難しさもあるけれど、日々、１人以上の小グループでPDCAサイクルを回せる組織はこれからのあるべき一つの姿のように思う

戦略もできた、実行計画も作成し、定性指標ももりこんだ。後は実践し、検証する。

PDCAを回して、戦略を実践しながら、会社の社員全員が成長しながら、会社も成長する。低成長市場にいることをチャンスにかえることができる。

 

というように進みたいところです。しかし、この実行計画の実践を進めていく為には、まだやらなければならないことが残っています。

 

組織です。戦略実践の為に、組織がこれを推進させていくことを考えておかなければなりません。この記事では、戦略実践の為の組織がどうあるべきかについてまとめていきたいと思います。

 

組織の現状の捉え方

戦略実践の組織について示す前に、現状、多くの会社が捉えている組織について独断と偏見に満ちているかもしれませんが、示していきたいと思います。

 

戦略よりも戦術をベースにしてきた会社が多いからかもしれませんが、現場の状況に合わせて組織をつくってきたように見えます。

 

顧客が増えたから営業を増やす、スタッフを増やす。スタッフが増えたから、管理職が必要なので、職歴や成績で管理職に抜擢する。

 

中には、職歴も長くなり、そろそろ給料を上げなければならないから、役職をつけるというようなことも行われているようです。

 

これまでは、これで良かったかもしれませんが、戦略をベースに会社を運営していこうとすると、この組織の現状も変えていきたいところです。

 

先に人がいて、役職が決まるのではなく。先に役割がある

組織を表すのに、組織図がある。これは、誰がどんな役職についているかを表している

がその前に、どんな役割があり、その役割の責任範囲を表している。

 

役割があって、その役割を担う人の名前が示されている。順番を間違えてはいけない。役割が初めに存在するのです。

 

話が少しそれるかもしれないですが、名刺交換した時に、肩書が○○会社の営業部長と書いてある。そこで、少し意地悪をするときがあります。「営業部長ってどんな役割ですか？と聞くのです。

 

たいていの人は、ちょっととまどって、「営業のとりまとめですかね」なんて答えます。たしかに、営業のとりまとめに間違いはないですが、そのとりまとめをどのようにすることが求められるかが重要なことです。

 

このような会社はたいてい、先に人がいて、この人を営業部長にしよう、この人は課長だな、というように先に人がいて、その人に役職を付けていく。

 

戦略実践の為の組織は、実践の為に必要な役割がきまる。その役割に名前をつけると、例えば、営業部長のように名前がつけられる。

 

役割とその役割が担う成果責任が先にあってそこに人が入る

戦略を実践する為に、実行計画をたて実践していくわけですが、実践して成果を確実に達成していくには役割が必要になる。

 

営業という役割、営業事務という役割や、経理、人事、総務といった役割が組織として成果を最大限にしていく為には、役割を分担していく。

 

そして、個々の役割を発揮させ、個々の社員の能力を高めてさらに成果を出していく役割も必要になる。

 

組織が大きくなればなるほどに、１人の人間が面倒見れる数が限られているので、組織は階層化していく。そうして組織図ができあがるのです。

 

それゆえに、課長の面倒をみる部長の役割は当然、課長とは違う。そしてその求めれる成果も違ってくる。部長が課長の面倒をみるということは、課長が求められる成果がだせるように、支援していくことになる。

 

時には指示を出し、時にはコーチングで課長の能力を引き出し、時にはメンターとして精神的な支えにもなる。

 

課長が成果を出すということは、課長以下の社員の成果が出ているということになり、部長はその部門の成果全体の責任を担うことになる。

そして、部長という役割に求められる成果責任が決まってくる。役割とその成果責任はセットで明確に示されることが必要になる。

 

その役割をにない、責任をはたすことで、確実に戦略が実践され、組織の目的達成へとむかうことができる。

 

このように戦略実践の為の役割と成果責任が先に決まり、その役割を担える存在を会社の中から探す。あるいは、担える可能性がある人材を探すことになる。

 

もし、いなければその役割は欠員となる。

 

役割を担える、担う可能性がある人材がいなければ欠員とする

役割を担える人材が現状社内にいなければ欠員とする。欠員として、一刻も早くその欠員がなくなるように人材を育成しなければならない。

 

その人材育成を考えずに、人がいないから、できないのは分かっているけれど、誰かにその役割をまかせたとする。戦略は実践されるはずはない。人をいれても、欠員でおいておいても戦略は実践されない。

 

ならば、欠員にして、その役割が不在だということを社員全員が認識して戦略にのぞむことのほうが課題が明確になりゴールに近づく。

 

外から人材を採用するにしても、どのような経験と能力が必要になるかが明確になり、適材を採用する確率があがる。

 

役割と成果責任が明確な組織が戦略実践を加速させ、会社を成長させる

あなたの仕事は何ですかと聞いた時に、役職名ではなく、役割を言える社員で組織されている会社は、それぞれが自分の役割とどんな成果をだすかを認識している

 

そんな組織が市場が成長している、成長していないにかかわらず、未来をみすえて会社を成長へと向かわせる。

 

戦略だけでは会社は成長しない、その実践の為の実行計画がないと、方向は分かっても、そこにたどりつくすべが分からない。

 

そして、実行計画があっても、それを推進する為の役割と成果責任が分からなければ、推進力は弱くなる。

 

この戦略、実行計画、組織の一貫性が取れていれば、低成長市場はむしろチャンスになる。なぜならば、他にこの３つの一貫性がとれている企業は少ないからである。

 

急いで、この３つの一貫性がとれる会社をつくりましょう。

戦略を実践していこうとする場合に不可欠なのが実行計画です。

 

皆さんの会社にも、実行計画、活動計画など名前はいろいろあると思いますが、何らかの行動計画があると思います。

 

その計画には、何を（What）、いつ（When）、どこで（Where）の項目に、それらの目標が示されていると思います。

 

そして、成果をはかる指標などが示されて計画が出来ているのではないでしょうか。

 

ところが、多くの実行計画に抜けている、ある重要な指標があります。

それは、「定性指標」です。

 

この記事では、「定性指標」の大切さを伝えていこうと思います。

成果は必ず定量的に測定できなければならないという定説

成果は、誰もが分かるものさしで測れるようにする。数字で測れるようにする。というのが定説のようです。

 

確かに、数字で、定量的にはかることで、その行動の進捗が分かりやすく、検証しやすくなります。何を（What）、いつ（When）、どこで（Where）が直ぐに分かって、行動したか、しなかったが明確です。

 

そして、本来の定量指標の趣旨は、あいまいさを無くすことです。あいまいにして、行動の評価が的確にできなくなることをさけたいのです。

 

定量化できないけれど重要なことがある

ところが定量化しずらいけれど大切なことってたくさんあります。

例えば、営業職ならば、顧客への訪問回数は定量化しやすいけれど、顧客との面談の質は定量化するのは難しい。

 

けれど、訪問回数も重要だけど、売上や利益に関係するのは、面談の内容、質です。そして、定量化にこだわると、この内容や質が欠落する。

 

どのように（How）行動したかが、欠落してくる。実は、このどのように（How）はその行動をとる能力に関係してくる。

定性指標は人の能力を伸ばす指標

どにように（How）を定量化する指標を置くのは難しい。しかし、何らかの目安をおいてはかる事は可能です。これを定性指標と呼びます。

 

先ほどの営業の例でいうならば、営業面談の内容をはかるものとして、面談中の顧客の言動、表情、次回のアポイントが取れたか、取れなかったか等

 

数値化ができるものもあれば、数値化がむずかしく、主観が入るものまである。しかし、一定の判断基準で測定していけば、主観が入るものも入れて、有効に指標として使える。

 

事項計画において、指標を置くのは、目標とする行動が取れたかどうかよりも、行動によって、目指す成果が得られたかが重要だからです。

 

目指す成果ならば、最終的な数値目標、売上目標や利益目標の進捗で測れるという意見もあるが、売上目標や利益目標は最終の成果であって、この数値を見てからでは、遅い。

 

最終結果を出す為には、途中の行動の見直しが必要になる。そして行動の内容や質の向上も求められる。

 

時系列で追うならば、行動→内容・質→結果という順番になるはずだ。そうならば、最終的に良い結果を出す為には、PDCAを回して、行動、内容、質を変えていかなければならない。

 

ここに定性指標をもし欠落させれば、行動にばかり目が向き、その内容や質の変化を組織として追うことはできない。個人の自覚にたよることいがいにないことになる。

 

そこでよく見える光景として、伸びる社員は伸びるが、ダメな社員はダメ。伸び悩みからなかなか抜けきれない。といった全てが本人まかせの能力開発になってしまう。上司はせいぜい研修を用意するか、励ますだけ。

 

本人が、定性指標などで、足りない能力が明確であれば、上司、部下がチームとして足りない能力の為に動くことにあり、より早く目標につくことができる。

計画通りの行動が取れているのに成果が出ない

実行計画通りに行動したのに結果がともなわない。この場合には２つの検証が必要になる。行動が違っていたのか、行動の中身がおいついていなかったのかの２点です。

 

定量指標だけで良いという前提には、行動しても思うような結果が出ない場合には、当然その行動の中身の検証を行うだろうというものである。

 

ところが、この検証が行われていないのが現状であろう。実行計画の達成意欲が高い。それゆえに、達成可能な行動計画をたてる。そして、計画通りに行動するが成果がともなわないことが続く。

 

計画通りに行動しているので、とりあえずは、行動したので、行動したという達成感は味わえる。結果が出ないのは市場の責任にする。

 

低成長市場にいる中所企業の特長といったら、お叱りをいただくことになるだろうか。低成長市場から抜け出し、成長企業になる為には、あらたな成長戦略に沿った行動に変化させなければならない。

 

行動の変化をもたらすのは、行動の後の検証である。この検証には定性指標を仮に置かなかったとしても、行動の中身の検証が不可欠です。

ゴールに向かって確実に進む為の検証と実践が重要

実行計画は何のためにあるのか？

 

それは、戦略にそった行動を推進し、必ずゴールに達するために必要なものです。それゆえに、行動の検証とその後の行動の進化が大切になる。

 

指標はそのために置く道具になる。指標を達成することがゴールではない。ここを肝に命じて、実行計画を作成し、目標や指標を設定していけば、必ずゴールに向かうことができる。

 

必要十分な時間を取って、検証し、行動を進化させていきましょう。

低成長市場にいる社長や経営幹部の方々が、よく耳にする単語に「戦略」があります。戦略が必要だ、戦略がないとこれからの時代は生きていけない・・・

 

でも、「戦略」というと何かたいそうで、それをつくるとなると何か特別な知識が必要で、そんな勉強をしていない人にはつくれないのでは？と決めつけている人もいます。

 

そんなことはありません。戦略をつくるのに特別な勉強など必要ありません。ひょっとすると、そんな特別な勉強が邪魔になることもあるかもしれないぐらいです。

 

では、どのようにして戦略をつくっていくのか？

 

その前に、戦略について知っておきたいことが２つあります。一つは戦略の定義です。そしてもう一つは戦略のありかたです。

 

一つ目の定義ですが、「戦略とは戦いを略（はぶく）こと」と定義します。つまり、いかにしてライバルとの競争をはぶくことができるかを示したものが戦略です。

 

二つ目の戦略のありかたとは、一度決めた戦略は徹底して“やり抜く”ということです。実践されなければ検証はできないですし、中途半端に実践しても検証はできません。従って、決めた戦略は、徹底して“やり抜く”姿勢で実践してください。

 

それでは、戦略のつくり方に入っていきます。

いかにライバルに勝つかという考えから、顧客からライバルを見えなくするに変える

 

戦略の定義は、ライバルとの競争をはぶくことです。それをどうすれば出来るかが考えどころなんですが、ここでライバルの事ばかり気にしているとどこかに消えてしまいがちになるのが顧客です。

 

顧客が我社の製品やサービスを購入してくれるのです。となれば、ライバルとの競争をはぶく為には、顧客からライバルの姿を見えなくするか、可能な限り小さくすればよいのです。

 

ライバルに勝つ事ばかりに焦点をあてすぎると、顧客のことへの焦点がぼやけるばかりか、ライバルとの消耗戦に入ってしまうかもしれません。

 

顧客からライバルの姿を消すには、“戦う土俵を変える”ことです。

 

つまり、皆さんの会社がどの土俵に立つかを決めるのです。その土俵にライバルがいないか、少なければ、顧客からは皆さんの会社しか見えないことになります。

強み２つでポジショニングを決める

土俵を決めるとは、あなたの会社のポジショニングを決めることです。しかも２軸でポジショニングを決める。

 

ここでまた、ポジショニングというカタカナが出てきましたが、別の言い方をすれば、「あなたの会社の強み」何ですか？ということになります。

 

２軸ということは、強みを２つ探しましょうということです。

 

縦軸に一つ目の強み（軸）そして横軸にもう一つの強み（軸）を持ってくれば、そこに「場」ができあがります。これが土俵になるわけです。

 

例えば、一つ目の強み（軸）が筋トレと栄養学を用いた体のシェイプアップのノウハウとし、もう一つの強み（軸）に成果保証、必ず顧客の目的を実現するノウハウとします。

 

ここに皆さんもよく知っているR社の土俵が出来上がります。

 

筋トレと栄養学の組み合わせは、トレーニングを実践している人にとっては、それほど特殊なノウハウでもないようです。（ある大手フィットネスジムのトレーナーの証言です）

 

そして成果保証に関しても、研修教材などで「成果が出なければ全額返金します」というようなことをうたっています。

 

しかし、フィットネスジムの業界で、この２軸のポジショニングは新鮮で、顧客は、何度も失敗してきたダイエットに加えて、シェイプアップされた自分自身の体のイメージが手に届くところに存在する実感をえることが出来たことでしょう。

 

こうなれば、価格など問題にならない、多少高くても、それによって得られる未来を優先させたことでしょう。

思考を変えて、強みを２つ見つける

いままで示してきたことは、いわゆる差別化戦略です。いかにしてライバルと差別化していくかなのですが、差別化できないからビジネスが難しくなってきていることはようく分かっています。

 

ですから、差別化とういことに思考の焦点をあてるのではなく、強みに焦点をあてます。しかも、その強みは決して圧倒的な強みである必要はありません。

 

ちょっとした違い、強みで良いのです。それが２つ組み合わせされれば、他社が入ってこれない土俵が出来上がるのです。

 

だから、強みを２つ見つけましょう。必ずあります。なぜならば、長きにわたって、皆さんの会社は顧客に信頼され、続いてきているのです。その続いてきている要因に気づきましょう。

思考を過去に戻し、自社を他人の会社のように眺めて、強みをみつける

長く続いている会社には必ず強みがあります。思考を過去に戻してみましょう。過去はどんな思いで製品をつくり、売ってきたのか。

 

過去の会社の雰囲気はどんなだったか、過去の点と点をつなぐことで、忘れていた会社の良さ、強みが浮かび上がってきます。

 

また、会社の中にいるから見えないことがあります。第三者的に客観的に自社をみましょう。それでも見えないのであれば、顧客に聞きましょう。

 

顧客が自社のことを実は一番しているかもしれません。率直に顧客に聞きましょう。「当社の良いところはどんなことでしょう」

 

必ず、反応があるはずです。中には、「昔はよかったけれど、今はダメだな」という方もおられるかもしれません。でもそれも強みを決める大きな情報です。

 

どうしてもみつからなければ、未来に向けての強みを見つける

どうしてもみつからなければ、未来に強みになるものを設定する。２軸によって他社が入ってこないポジショニングの強みを設定する。

 

それが、本当の強みになるように、全社をあげて力をその方向に強くすればよいのです。

今、過去の行動と同じことを続けても、業績は伸び悩むだけです。今、私達が行動しなければならないのは、未来に向かって、どんな行動をとれば成長できるかです。

 

今、強みが見つかっているならば、そのポジショニングを洗練させて、顧客をその土俵に誘ってくる。

 

今、強みがみつからず、仮のポジショニングならば、それが仮ではなく、本当になるように、顧客をその土俵に誘いながら、自らの力をつけていくのです。

 

特別な才能は必要ありません。決めて動くだけです。

注）

セミナーなどでさらに詳しく知りたい方は、以下にアクセスしてください

https://www.hricoaching.com/lp2

先生、質問があります。

山田さん、何度言ったら分かりますか！先生と呼ぶのではなく「キャプテン」と呼んでください。

（呼び名なんてどうでもいいのにな・・・）

何か言いましたか、山田さん。まあ、それはいいとして、質問は何ですか？

今、会社で戦略作りをやっているのですが、うまくいかないんです。いろいろとマーケティングや戦略について調べているのですが、なかなかしっくりこなくって。戦略の重要性は分かるのですが、どう作っていけばよいのか、何かさっと早く、簡単に戦略を作るコツを教えてください。

山田さん、相変わらずバカなことを言っていますね。戦略がさっと早く、簡単にできるんだったら、世の中の会社はもっと成長していますよ。今頃、日本は世界のトップを走っています。

でも、戦略を考えるポイントはあります。これを間違えるといい戦略は出来ないので、このポイントを説明しましょう。

戦略とは？

ところで、山田さん、戦略の定義をしてみてください。

それくらいは調べていますよ。戦略とは、「ライバルに勝つ為に会社の資源をどこに投入するかを決めたものです。」または「勝つ方程式」とも定義できますね。

なるほど、勉強していますね。でも、その定義だと、なるほどと理解はできても、いざ戦略を作ろうと思うとどうしてよいか分からなくなりそうですね。

特に低成長市場にいる企業にとっては、「それが分かれば苦労しないよ」という言葉が聞こえてきそうですね。

戦略とは「戦いを略（はぶく）こと」とも言われます。

つまり、戦わずして勝つのがベストであり、そこまでいかなくても勝つことに苦労しないことを考えるのが戦略。その観点から、「自社が必ず勝てる土俵を決めて、そこで戦うこと」と定義します。どうですか、さっきの山田さんの定義より次の行動に移しやすくなっていませんか？

分かってきました！キャプテン。つまり、「勝つ方程式」というのは自社の有利な土俵にお客様を連れてきて、そこでビジネスをするということですね。

でも、まだしっくりこないというか、分からないのは。その土俵にお客様をいかにして連れてくるかが分からないです。低成長市場にいるので、その土俵がみつからなくてどこの会社も苦労しているんじゃないですか？

だから言ってるでしょう、山田さん。ささっと簡単にできる戦略なんてありません。経営者、経営幹部や社員全員が知恵を出してつくり上げていきます。ただ、そのつくりあげるプロセスをすっ飛ばして、戦略を作ろうとするから、よけいに難しくなるんです。

分かりました、キャプテン。早くそのプロセスを教えてください。

自社の棚卸で自社の強みを知る

「自社が必ず勝てる土俵を決める」といっても漠然と考えていては、出てこない、仮に出てきたとしても事実と違っていたら効果がでないどころか逆に負けてしまうこともある。

だからこそ、まず一番初めに行うことは、自社の強みを見つけること。といってもこれも分かるけれど、なかなか自社の強みを見つけ出すことが難しい。

しかし、山田さんを含め、低成長市場の中にいる企業の多くの人に知ってもらいたいことは、「強みがあるから、今こうして会社が存在できている」という事実が目の前にあるということです。

長年続いている企業には何らかの強みがある。お客様が他社から買わずにあなたの会社から買う理由が必ずある。

このような前提をしっかり腹に落とし込むことからはじめる。「うちの会社に強みなんて無いよ。」と思い込んで強みを探そうなんてできないことを肝に銘じておいてください。

そして、強みがある前提で、自社の棚卸を行う。あなたの会社お創業期はどんな製品やサービスをお客様に提供していましたか？どんな気持ちでお客様と接していましたか？そんな中で、製品やサービスの変更などがあったら、そのタイミングはどんなタイミングでしたか

他にも、お客様に対する気持ちに変化はありましたか？あったとしたらそれは時間とともにどのように推移してきましたか・・・・・などなど

棚卸の為に多くの質問を用意し、それに客観的に、他社を評価するように応えていきましょう。そうするとそこに自社お強みが見えてきます。必ず見えてきます。それが無ければとうにあなたの会社は存在しません！

キャプテン、気づいたことがあります。自分の会社は、創業期からお客様が必要なことは自社にない商品であっても用意する。新幹線の切符を代わりに買って持っていくということもやっていたそうです。そうすることで取り扱い商品が増えてきて、喜んでくれたお客様が他のお客様を紹介してくれていました。

「お客様のすべてによりそっていく」これって、強みになりますか？

山田さん、いいところに気づきましたね。それは強みです。だからといって、過去と同じような活動はできませんよ。今の時代に合った方法で、お客様のすべてによりそっていく方法を実践しなければなりません。

そこで、「お客様のすべてによりそう」ですが、お客様のどんなことのすべてによりそっていくのか？自社の製品やサービスとの関連を考えながら、他社にはない、自社の強みを最大限に活かす、戦う土俵を決めていきます。

ポジショニングを決め、土俵を決める

先生！いやキャプテン！ありがとうございます。なんか分かったような気がします。自分の会社は事務用品を扱っていますが、お客様のすべてによりそうのであれば、事務用品にこだわってライバルと競争する必要な無いということですよね。

私達が訪問する会社は、事務用品しか使わないということはありません。工場などの原材料などは、今は考えないとしても、会社のオフィスにあるのは、事務用品だけではありません。

けっこう色々な物があります。そして、それぞれ違う会社に発注したりしています。それがけっこう面倒という話も聞いたことがあります。

そうそう、いい感じで発想が進んでいますね。もう少し、その視点で考えを進めていきましょう。進めると、山田さんの会社が他社と明らかに違う土俵を設定するための軸が見えてきます。少なくとも２つの軸が見えると、勝つ土俵が表れてくるでしょう。

表れてくれればいいんですが・・・？でも見えてきた一つの軸があります。それは、これまで私が思い込んでいた「自社は事務用品の会社」というのを軸の一方とすると、反対がオフィスで扱うすべてとなりすです。

山田さん、だんだん頭がさえてきましたね、それでもう一つの軸は思いつきそうですか？

う～ん！もう一つの軸ですが、一方が「オフィスのコーディネーター」でその反対が小売店というのはどうでしょうか？

山田さん、いい感じです。この２つの軸から見て取れる、会社の土俵は、あらゆるオフィスに関わるコーディネーターということになそうです。

キャプテン！事務用品の小売店からあらゆるオフィスに関わるコーディネーターへの変身ですね。なんか未来が明るく、バラ色に見えてきました。

喜ぶのはまだ早いです山田さん。今はまだ仮説の段階です。会社に持ち帰って、しっかり社長や他の社員とこのプロセスをみんなで歩んで、この仮説を検証しましょう。そして、これで行けるとなったら、次に取らなければならないプロセスが待っています。

それは、次に合う時に話すとして、まずはこの仮説を検証し、しっかり戦略を作っていきましょう。

ありがとうございます。次までに会社で戦略を完成させてきます。次が楽しみです。

日本女子団体パシュートチームがオランダに勝利するための３項目

～それは、低成長市場にいる企業が成長するための３項目～

平昌オリンピックスピードスケート女子団体パシュートはオリンピック新記録で絶対王者オランダを破って金メダルを獲得した。

決勝のオランダチームは全員がメダリスト、それに対しての日本チームは唯一高木美帆が個人ベストでオランダチームを上回る成績を残している

個人タイムをみれば、明らかにオランダが有利。しかし、今シーズンの日本チームはこれまで世界新を滑るたびに塗り替え、オランダに勝利している。

そのあたりの勝因は、多くのメディアで解き明かされている。しかし、そんなチームは今日明日で出来上がったわけではない。

４年前のソチオリンピックでは、日本はオランダに１２秒という大差で負けている。リンクの半周近くも離されての、敗北。それは１００分の１秒を競うスピードスケートにあっては屈辱的敗北といえる。

この敗北から、今回の勝利の瞬間が始まっている。４年という時間を金メダルに向かって歩み続けてきた。１２秒という差を埋め、なおかつ追い抜く為に一つずつ進み続けてきたことが今回の結果を生んでいる。

ここから、低成長市場にいる企業が学ぶべきことは何か？

スピードスケートでの１２秒という差は、目の前にどうしようもない大きな大きな壁が我々の前に立ちはだかり、進むのを阻んでいるかのようなものである。

低成長市場にいて、打開策が見えず、ライバルが巨大すぎて、ただただ手をこまねいて流されているような状態なのかもしれない。事実、オランダチームの個のちからは圧倒的に日本の個の力を現状でも上回っていた。

どこに活路を見出すか？「低成長市場にあっては、この活路が分からないから苦労しているんだ」という声が聞こえてきそうだ。

金メダルを獲得した今、多くのメディアで日本の勝因が報道されている。大きく２つの要因がある。一つは空気抵抗を極限に減らす隊列の美しさがあげられている。３人が一直線に並ぶ隊列は他チームでは出来ない。

それに加えて、隊列の交代の早さがあげられる。早く、隊列の順番を行うことによって、タイムロスを減らす。この２つによって、個で圧倒的に勝るオランダに勝利したという。

つまり、「活路」とは、そのチーム、組織、企業の他とは違う、“強み”をどこに設定するかである。あるいは、“どこの土俵で戦う”かである。

オランダチームも空気抵抗を減らす重要性や順番後退の早さがタイムロスを減らすということは十分承知している。しかし、“強み”は個の力であったと推察できる。個の力を高め、チームとしての隊列、順番の入れ替えの精度を上げるのが戦略とする。

日本は、チームとしての隊列、順番の入れ替えの精度を極限に高め、個の力を伸ばしていくという戦略といえる。戦う土俵をチームに置くのか、個の力に置くのかである。

話を低成長市場にいる企業に戻すならば、低成長市場の中にあっても成長を続ける為には、まず、“戦略”が一番にくる。そして、それは“戦う土俵”をどこに置くかを決める事にほかならない。

自社の商品やサービスの特長、これまで積み上げてきた顧客対応などの棚卸をしつつ、自社の“強み”を特定し、それを最大限に生かす“戦う土俵”を決めていく。

しかし、低成長市場にある企業の経営者は、「そんな土俵で戦えれば、確かに当社も成長できるかもしれないが、とうてい今の力ではそんな土俵で戦えない」と話す。

間違えてはいけないこと、それは“活路”とは“勝利”ではない。勝利につながる道のことです。従って、土俵を決めたから、勝てるわけではない。その道に向かって、最大限の自社の力を発揮させていけば、勝つことが出来る道である。

日本チームが３００日間、常に一緒にいてチームワークを洗練させてきたように、精進が必須である。土俵を決めれば、その土俵に持ち込めば勝てる力が必要である。その土俵に持ち込むための戦術が必要である。

日本チームもソチが終わった翌年に、今のチームを作ろうとしたら、「いやいや無理でしょう」となっても仕方がない。４年という時間があるからこそ向かえる。

低成長市場にいる企業も、戦う土俵を決めたら明日から、成長できるわけではない。そして、直ぐに結果を求めてしまうから、「どうせ無理」という思考がどうしても立ち上がる。

ある程度の時間は必要である。だからこそ今、成長が鈍化している企業は早く手を打つ必要がある。時間が必要といっても、最短で９０日あれば、企業は変われる。未来の成長企業に向かってスタートが切れるのである。

日本チームも、“戦う土俵”を決め、その為に何を鍛えていくのか、伸ばしていくのか、それをどのように実践していくに関しては、さほど時間を使っていない。

低成長市場にいる企業も９０日あれば、“戦う土俵”を決め、そこで戦い、勝利を得る為に、自社に足りない能力、経験などを特定できる。そしてその土俵で、自社の力、個の力を最大限に引き出す組織環境も決めることが出来る。

逆に９０日も必要なのは、これまでの思い込み、固定概念も捨て去って新たに“戦う土俵”を決めるのに、顧客調査や市場分析が必要であり。足りない経験や能力を見極めるのに、最前線で働く社員の動向や意識を知る必要がり、それらじっくり行えば９０日程度あれば可能だということである。

いつまでも、同じ場所にとどまっているのは、進む方法を知らない、方法が間違っている。あるいは、分かっていても、早く望む最終結果（金メダル）を求めすぎて、諦めてしまうということが起きているかもしれない

企業のよって個々の方法があるが、実践するプロセスは変わらない。

1. “戦う土俵”を決める。（自社が勝てる土俵）
2. その土俵で戦う為の、能力、経験を積み上げる。その為の実行計画の作成と実践を行う
3. その実行計画（戦術といってもよい）を効果的に実践できる組織環境を整える

この３項目はどこの企業も同じだと考える。

この３項目を実践して、低成長市場の下にあっても、成長を続け、社員が元気で社長が輝いている会社をつくっていきましょう。

 

 

低成長市場にいて、所属する業界そのものの成長が鈍化している。日本の多くの企業が実は、このような状況に置かれているのかもしれない。

だからといって、「そんな市場環境なんだから、うちの会社も成長しなくても仕方がないな・・・」などと少しぐらいは思うことはあったとしても、会社の成長を止めるわけにはいかないと思うのが社長や経営幹部ではないだろうか。

そんな皆さんに参考になるのが、ビジョナリーカンパニーシリーズだろう。特にビジョナリーカンパニー③衰退の五段階には、低成長市場にいる企業にとっては、低成長にいるからこそ陥るワナや低成長市場にあっても成長を実現するヒントが示されている。

そこで、私の解釈で、これらのヒントを抽出してみた。

傲慢さの排除

ジム・コリンズは企業の衰退は、成功を実感している時から既に始まっていると言う。「成功から生まれる傲慢」である。ビジネスに限らず、誰でも、成功を実感した時には、しばし、その成功に酔いしれる経験をしていると思う。

それが悪いと言うことではない、そこから生まれてくる“傲慢さ”が後に悪い影響を及ぼすと言う。そして、勘違いしてはいけないのが“傲慢さ”の意味である。

ここで言っている“傲慢さ”をポジティブな言い方をしてみよう。

成功体験から、次のさらに大きな成功を目指す、意欲と自信。自信から生まれる積極性。自信から生まれる俺についてこい的な強いリーダーシップ。

これらは、成功を積み重ねるにつれ大きくなる。しかし、これらは裏を返せば、全てが傲慢につながる。意欲も自身も積極性も、そして強いリーダーシップも視点を変えれば“傲慢”になる。

意欲、自信そして積極性などの経営者にとって重要な姿勢が“傲慢”になるのは、そこに客観的データが不足しているからである。例え、成功したとしても、その経営判断が経営者の直感や思い込みから生まれているのであれば、“傲慢”と言わざるおえない。

データをもとに判断してく姿勢が“傲慢”を排除することにつながる。しかし、今の情報化社会においては情報が氾濫しているし、あれもこれも必要だと考えだすときりが無くなり、「優柔不断で決定が出来ない」と言われかねない。

では、どのようなデータを持つ必要があるのか？それをジム・コリンズは「What（何）からWhy（なぜ）への以降」という表現をしている。

Why（なぜ）顧客は数ある会社の中で我社を選んでくれているのか？

Why（なぜ）顧客は我社の商品・サービスを選んでくれているのか？

Why（なぜ）顧客は我社の商品・サービスで満足しているのか？

Why（なぜ）我社は存在しているのか？

このWhy（なぜ）の答となるデータをとることで、経営判断はより成果を生み“傲慢”は排除される。

でも、これらのデータをどのようにして取ればよいのか分からないという方もいると思うが、Why（なぜ）我社は存在しているのか？以外は必ず取れる。

そして、これらは常に念頭に置き、時代の変化と共に更新させていく必要がある。それが次に大切な“規律”へとつながる

規律ある行動

ジム・コリンズは“規律ある行動”が企業を偉大にすると言うが、これはどうすれば出来るのだろうか？

その前に“規律ある行動”について誤解しないようにしたい。ここで言っている“規律”とは、上司の指示に部下は服従し、忠実に行動せよというように単純に捉えてしまうと方向を間違える。

“規律”がルールであることに違いはないが、そのルールがどこから生まれてくるかが大切である。経営者、上司の個人的なものから来ていれば、それは“傲慢”である。

“規律”というと軍隊をイメージするかもしれないが、軍隊はWhy（なぜ）存在するのかと言えば、国民の安全を守る為、しいては平和を維持し、安心な世界に貢献している言える。その為に“規律”が存在する。

つまり、Why（なぜ）に対しての答えを実現する為に“規律ある行動”をとる必要性が出てくるのである。

企業の拡張、組織作り、商品開発、など企業活動全てがWhy（なぜ）を実現する方向に向かって一貫性を持って行動していく事が“規律ある行動”になっていく。故に、その実現に向けた目標は必達であるべきものである。

「少し高めの目標が人や組織を成長させる」と言われるが、この言葉は甘いと言わざる負えない。ここに必達と加える必要がある。高い目標でチャレンジングだから、たとえ未達でも良いという考えが起きるならばその考えを排除させる必要がある。

なぜならば、目標ありきではない。Why（なぜ）に応えていく為の目標であり、その達成は、会社そしてそこに働く社員全員の存在を示すことにつながるからである。

今、低成長市場にいる企業はこの“規律ある行動”を今一度見直すことで、成長の階段を上ることが継続的に可能になる。そして、この“規律”が次のリスクと問題の捉え方に影響していく

リスクと問題の正しい理解

リスクを取れ！リスクを取らなければ大きなことは出来ない、前に進めない。などとリスクを取る事がビジネスを成功に導くという声が多く聞こえる。

しかし、ジム・コリンズは偉大なリーダーはリスクを取らないと言う。仮に成功した時の成果が会社を何倍にも大きくするようなものであったとしても、それが、思い通りに進まなかった場合の損害が会社を危機に陥れるようなリスクは絶対に取らない。

リスクの考え方は、「リスクは取らない」としたいが、多くの失敗は、リスクが見えず、成功した時のイメージだけで物事を進めてしまい、会社に大きな危機をもたらしてしまう。

なので、リスクの考え方は、どんなことにもリスクがある。リスクが見えないということは何らかの情報が欠落している。リスクが見えて、その対処方法が明確になるまで進めない。さらに、あらゆることでリスクを最小限にして、物事を進める。

では、何もチャレンジしないのか！と言うことではない。リスクをしっかりと客観的に捉え、それを最小限にすることを怠らず、チャレンジするのである。一か八かの博打をするのではなく、確実に勝つチャレンジをする。仮に負けてもその被害を最小限にして、次のチャレンジの機会を作っていくことが、リスクの捉え方である。

そして、問題とは、リスクを抑えることをしないことが問題である。リスクを抑えて勝負し、仮に負けても、次の勝負に勝つためのデータがそろう。勝負で負けてしまって、次の勝負ができなければそこで終わってしまう。経営者が絶対避けなければならないことである。

さらに、「時間軸リスク」ということをジム・コリンズは示している。今、目の前に迫っている危機に関しては、直ぐに対処するが、時間軸が長いリスクへの対処を伝えている。

まさに、低成長市場にいる企業はこの時間軸リスクに対処しなければならない。まだ、会社は収益も出て、余裕があるが、でも将来は暗い。どうするのか？「手をこまねいて放置」。そうだとすれば、この放置が最も大きな問題である。

「明日にも最高の結果が欲しい」となると、打ち手が無くなるかもしれない。しかし、時間はまだある。時間軸を長く取って、少しずつ前進する。小さな弾丸を少しずつ撃ち、的を絞っていく。

でも、その為には、やはりＷｈｙ（なぜ）が重要なポイントになってくる。これが無ければ、どの方向に的を絞ってくか見当もつかない。唯一あるのは業績の回復になってしまう。そうなれば、いくつ先は、新規ビジネスになるのだろうか？

ジム・コリンズが言う、「一発逆転の追求」になってしまう。新規ビジネスが悪いといっているのではない。一発逆転というものはビジネスの世界には無いと言うことを言っている。新規ビジネスにしても大きな成果を得るには、準備と多くの失敗の連続によって得られる。ただ、やみくもにやれば成功するというものではない。

その新規ビジネスの成功の鍵もWhy（なぜ）に答えていくことになる。

まとめると、低成長市場で成長を継続させていく為には、

1. Why（なぜ）に答えて、それを明確にしていく
2. それに応えていく為に“規律”と一貫性を持って行動する
3. リスクは全てに存在する。行動しないこともリスクになる。そのうえで、リスクを最小限にしてチャレンジする
4. 一発逆転は存在しないことを理解する

低成長の市場に在っては、企業は苦しい戦いを強いられていると思う。そこで、一発逆転を狙いたい気持ちもあるが、ビジネスに、一発逆転はないとするならば、我々が取るべき道は、初心に戻って、王道の成功法則に沿った活動になる。

低成長にいるから、この法則に沿うか、目の前の出来事に一喜一憂するかで、近い将来に大きな差を生むと確信する。

ジム・コリンズ氏の「ビジョナリーカンパニー④」には、中小企業や起業したばかりの企業が偉大になっていた成功要因が分かり易く記載されている。

ただ、分かり易いと言っても、一見すると「当たりまえ」の内容だと思ってしまうこともある。成功する人は、そうするんだろうな。もともと能力がある人だから、そうできたんだろうな。自分には難しいな。なってことを考えてしまうかもしれない。

そこで、誰でも実践できるように、「ビジョナリーカンパニー④」を、勝手に読み解いてみた。独断と偏見に満ちた内容になっているかもしれないが、その点は初めにお詫び申し上げます。

さらに、誰でも実践できると書いたが、どんなことでも、努力は必要で、努力なしに実践できるということはないので、その点もご了承お願いします。

 

思い付き、希望的予測、根拠なき悲観の排除

ジム・コリンズが描く偉大なリーダー（著書ではＸ型リーダーと呼んでいる）の特長的なのは、実証データから全てを判断していく事である。

知らない人からすると、「大胆にリスクをとっている」「決断が大胆で早い」などとみられる偉大なリーダーであっても、実証データから判断しているというのである。

それらは、実証データが鍵になってくる。思いつきも無ければ、希望的観測も、根拠なき悲観も無い。だからこそ、自信を持って判断し、行動に移せる。

では、どんなデータが必要で、それらをどのようにそろえれば良いのか？実は、ここにセンスや才能が必要になってくるかもしれない。そんなことをいうと、やはり凡人には無理だと思う人が出てくるかもしれないが、そんなことはない、凡人にも可能な方法がある。

それは、“実証データで判断する”という強い姿勢です。つまり、データが無ければ判断しないということになります。ただ、判断しないでは終わりません。判断する為に、どのようなデータが必要になるのか、そのデータが無ければどのようにそのデータをそろえていくのかが必要になります。

ところが、多くの人は、データを取る時間や労力を惜しみ、そこで判断してしまいがちだと言う事です。

実証データで判断する

ここでよく聞く言葉は、「でもデータが無くても判断しなければならない事がたくさんある。判断しなければ何も進まない」

ここでの話は、経営者や経営幹部の話です。会社の進む道や、部門の進む道を判断するときに、データがないけれど決めなければならないことがどれくらいあるのでしょう。一度検証する事をお勧めします。

一つも無いと思います。

新規ビジネス、新製品の開発、ローンチ、販売戦略の作成に決定などなど、データはすべて必要です。データで判断すると決めれば、必要だと思えるデータが、「あれも必要、これも必要」とたくさん出てきます。

むしろ、必須ではないデータもあって、整理するのがたいへんになります。そうやってデータにふれることで、本当に必要なデータが自然と分かるようになります。

決めることは、「実証データで判断する」です。

 

未来から現状を観る

次に、やらなければならないことは、「未来から現状を観る」です。これは、ビジョン、目的、目標になります。

多くの人は、現状からビジョンや目的を観ています。そこで何が起きるかと言えば、「

難しい」「これ以上何をすれば良いのだろう」「今の仕事量のままだと新しいことは出来ないよ」などといった、出来ない現実です。

社員は、口に出さなくても、頭の中で思っているのかもしれません。社員だけではなく、社長も幹部もひょっとしたら、「うちの現状じゃ、達成は難しいだろうけれど、目標に掲げたら何とかなるかもしれない」などと思っているのかもしれないですね。

そんなこと考えていたら、絶対に達成できません！だから、未来から観ていく必要があるんです。ビジョンや目的が達成している状態から見て、現状のどんな力が足りないのか、それをどのように加えてくのか。どんな行動が必要で、それをどのように変えていくのか、その為に組織編成はどうあるべきか等

営業であるならば、今までは担当者に合っていたのを、経営幹部や経営者に合って提案している未来があるならば、アポイントの取り方、提案内容を変えていかなければならないでしょうし、社員をサポートする組織創りなども必要になるかもしれません。

さまざまなものが見えてきます。それらを一つ一つ身につけていきます。そうすれば達成するのです。逆に身につけず、放置すれば何も変わりません。

規律を生み出す方法

未来から現状を見据えて、どんな力をつけて、何を変えていくのかを決めて、目標を設定していきます。それらを実現していけば、ビジョンは達成することが明らかになります。

そんな状況で、あなたは、それらを実行しませんか？実行していきますよね、何がなんでも実行して、ビジョンを手に入れますよね。自然と規律が生まれます。

そこには、目標を達成すれば、手に入るものが明確に見えています。目標達成する上での足りない力や経験なども組織としてサポートする体制が整っています。社員も、苦しい時でも歯を食いしばって目標を達成しようと思うはずです。

そうして、ジム・コリンズの言う、規律が生まれてきます。規律ある組織で、目標を達成し続ける為には、ビジョンから見た戦略と実行計画です。

 

ビジョンからのＰＤＣＡ（検証）

次に重要なのは、ＰＤＣＡ（検証）です。ジム・コリンズは「銃弾を打って後に大砲を打つ」と言っています。

ビジョンに向かって、これまでと違った、行動をとっていきます。思い通りにいくこともあれば、上手くいかないこともある。大半が上手くいかないことになるかもしれません。しかし、それらは銃弾です。照準を調整して、的に近づけていくのです。

ＰＤＣＡ（検証）は、この的に近づけていくことです。つまり、ＰＤＣＡを進めるたびに力が身に付き、その行動がビジョンや目的に向かうように照準が合ってくることが必要です。

なので、ＰＤＣＡの照準はビジョンや目的です。ところが、多くの人は、計画通りに結果がでたかどうかに関心を寄せて、結果がでれば満足して終わってしまう。検証と言うものがほとんどされずに終わってしまう。

結果が出る、出ないは問題ではないのです。ビジョンに照準が合うように、行動を微調整していくのがＰＤＣＡなのです。

３つ目の大切な項目は、ビジョンに照準を合わせたＰＤＣＡ（検証）を行うです。

時間軸を意識する

ジム・コリンズはリスクについて書いていますが、その中で時間軸リスクに関して見逃してしまうことが多いように思います。ひょっとすると、見逃してしまうというよりも、手をこまねいて時間が過ぎていくと言った方がよいのでしょうか？

今、会社が成熟市場にいて、成長が鈍化している。今、会社が衰退市場にいて、市場と共に業績が落ちてきている。今は、ライバルがいないが、いつ大きなライバルが登場してもおかしくない状況にある・・・

現状の会社が置かれている状況は、急に倒産などの危機は全くないが、未来は決して明るくないといった状況にあるのが時間軸リスクです。未来が明るくないことが分かっているのに、手を打てない。

こういった状況にある会社のある幹部が言います。「こんな市場状況なって、何が出来るんだ。ビジョンなんて描いても何もできやしない」

何もしないのであれば、このまま市場と共に縮小してください。と言いたいところです。今、直ぐに状況を好転させようとするから、「何も出来ない。やれない」となってしまう。会社の現状に合わせて、もっと時間軸を長く取ってみませんか！

１日では出来ないことも、１週間あれば出来るかもしれません。１年で無理なことも、３年あればできるかもしれません。５年で無理なことは１０年あればできるかもしれません。長い時間軸でリスクを捉えて、その回避策を練ってみましょう。選択肢は広がるはずです。

４番目の項目は、成熟市場、衰退市場にいるのであれば、今この瞬間からそこから出る、行動を取りましょう。銃弾を打って的を絞っていきましょう。

長い時間軸を取って、今から準備を始めることが重要です

以上、ビジョナリーカンパニー④から学ぶ、成熟市場にいても、衰退市場にいても、資金や規模が小さくても、偉大になれる方法です。

実践することには、努力と慣れが必要です。客観的に見てくれるメンターやコーチがあれば実践しやすくなることもあるかもしれません。

いずれにせよ、実践することにリスクは少なく、実践しないリスクは大きいと思います。是非みなさん、実践しましょう。

ご意見、反論などありましたら、頂ければ、今後の活動に生きてきますのでありがたいと思っていますので、ご意見ある方は意見をいただければと思います。

「戦術が戦略に勝る事は無い」というのは戦略を語る時によく言われる言葉です。ところが、これまでの日本企業、特に中小企業において、この言葉を受け止めて、戦略を中心に企業運営をしてきた会社はどれくらいあるのでしょうか。

今回は、戦略が重要になる時代、戦略が無いと平凡に終わるどころから会社として致命傷になる時代に私達は突入した事を書きたいと思います。その前に、今の日本の現状を共有していきたいと思います。

日本の経済成長は「いざなぎ景気を超えた」と新聞紙上をにぎわしているようです。現実に株価は上昇していますし、２０１７年１１月の完全失業率は２．７％で、有効求人倍率が１．５６倍。これはもうバブル時代を超えた数字！

そんな中、自分自身、自社の状況に目を移したときに、「景気が良くなって、給料が上がり、会社の売上も利益も伸び続けている」と言える人や会社はどのくらい存在するのでしょうか？

少なくとも、私の周りにはあまりそのような人や会社は見受けられません。確かに新卒採用は難しいという中小企業の声は聞きますが、景気が良くなって仕事が増えた為、採用人数を増やしたが、なかかなか集まらないという事ではないようです。

中小企業も含め、多くの日本企業の景気がそのうち良くなるのでしょうか？

そんなことは無いと思っている方が多いと思います。だから、これだけ新聞やテレビで景気が良くなっていると言う割には消費も伸びず、企業の設備投資も伸びていないのではないでしょうか？

実際、日本の経済はそれほど伸びていないようです。内閣府のホームページにＧＤＰの成長率が出ています。それによりますと、２０１６年度の年間ＧＤＰ成長率が名目ＧＤＰで１％、実質ＧＤＰで１．２％です。そして２０１７年７－９月期の四半期の対前年成長率は名目ＧＤＰ０．８％、実質ＧＤＰ０．６％となっています。

はたして、これで景気が良くなっていると言ってよいのでしょうか！確かに連続してのプラス成長は「いざなぎ景気」を超えたかもしれませんが、「いざなぎ景気」の成長率は１０％程度あったのでありませんか！

バブル期の有効求人倍率超えたと言いますが、そもそも、日本は少子高齢化が進み、生産年齢人口が減少しているのでありませんか。それに雇用形態もパートや契約社員が増え、その数も入れ込んだ有効求人倍率なのではありませんか！

私は、「新聞やテレビが嘘をついている、それに惑わされるな！」と言いたいのではありません。私達は、目の前の情報に惑わされず、しっかりと現実を捉えて、未来に向かって何を実践していくかを真剣に考え、自らが選択した行動をしなければ簡単に弾き飛ばされる時代にいると言う事を言いたいのです。

「あなたの言いたい事は分かるし、我々も今の現実が厳しいのは分かっている！

でもどうすれば、未来に向かって正しい選択をすることが可能になるのですか？」と言う質問が聞こえてきます。

一言で言えば“戦略”が必要です。

「なんか偉そうに言っているので、何か斬新なアイデアが聴けると思ったけれど。結局“戦略”と言う事になるのか。」と思われる方もいると思います。

しかし、あなたは、自信を持って戦略を語れますか！

語れる！と言う方には失礼かもしれませんが、これまでたくさんの会社を観てきましたが、戦略を持って進んでいる会社に出会った事はありませんでした。

戦略のサポート行っている仕事がら、そのような会社が集まっていると思われるかもしれませんが、多くの会社の社長や幹部の方々が、戦略だと思っていたものが、実は戦略では無く、戦術だったと言う事です。

私は戦略”を「敵がいなくて、顧客の多い土俵で戦う方法」と定義しています。ライバルと真っ向勝負して、スキルで勝つ、寝技で勝つというのは戦略ではけっしてありません。まして、市場が縮小しているような業界では、消耗戦を行っているだけで、いずれは共倒れになるかもしれません。

「敵がいなくて、顧客が多い」たしかにそんな土俵で戦うのが理想だけど、そんな戦略をどのように作るのかが分からないし、うちの業界では無理だと言われる方も多いです。

しかし、しかしですよ！同時に、戦略作りにどれくらいの時間や労力を使っていますか？問う質問をすると、そんなの無理だと言われる方々は戦略作りにほとんど時間や労力を割いていません。皆さんはどうですか？

自社の強みや、弱み。そして顧客がどのように自社の事を思っているかについて検証している会社はどれくらいいるのでしょうか？

中小企業であっても、しっかりした戦略を打ち立て、成功している会社はたくさんあります。神田昌典氏や他のマーケティング関連の著作や記事に多くの成功事例が出ているのは皆さんもお読みになっているかもしれません。

そんな成功事例は特別だと思わないでください！私のクライアントにも成功している会社はたくさんあります。

その方法は決して特別でも、突飛なアイデアに満ちたもので無く。すごくオーソドックスです。地道な作業です。それを実行するか、どうせ無理と諦めるかが分かれ道になります。

そして、これまでは、どうせ無理と言って、戦略作りに取り組まなくても、やってこれたかもしれません。でも今後の変化の時代ではそれが難しくなると考えます。

今から、準備して、この変化の時代に向かっていく必要があらゆる企業に求められます。

 

 

 

 

「これまで上手くいっていたやり方なのに、近頃はそれが通じなくなってきている。世の中の変化が昔に比べて非常に早くなってきている。」というような事を感じている人が増えてきています。

当然です。世の中の変化のスピードは明らかに早くなってきています。

明治維新から第二次世界大戦の終結までが一つの区切りで同じやり方で上手くいった期間だとすると、その期間が約100年。戦後から、ソ連が崩壊し冷戦終結によって、現在のようなグローバル化が進む前までが約50年。そしてインターネットの登場と本格的なグローバル化が大きな影響を及ぼし、日本が「失われた２０年」という低成長経済の現在に至る約25年。

つまり、100年、50年、25年と世の中の変化のスピードは倍速で進んでいます。

この調子で倍速のスピードで進むとすると、約１２年後には新たな変化の時代に入っていく事になります。

急速に変化している今のＡＩを中心とした技術革新からすると、１２年後の２０３０年から新たな時代がおとずれると言っても空想だと思えない現実があります。

そうすると、過去の方法ではどうも上手く進まないというのは当然です。不思議なことではありません。

グーグルの創業者であるラリー・ページも「20世紀に学んだことは殆ど間違っている。学んだことを根本から見直す」と言っています。

これまで学んだ知識があるから、経験があるからと言って安心してはいられない変化の時代に今、私達はいるようです。

そうすると、気になるのが、これからの10年から12年で日本がどのように変わっていくのか、そして何が大切になってくるのかという事になります。

これまで私達は、多くの物事を記憶する事で、いかにして知識を増やしていくかで、ビジネスにおいても学業においても勝利を得ると思っていたふしがあります。

しかし、この知識や記憶力はコンピュータに叶うわけがありません。現実に博士論文をコンピュータの検索によって仕上げ、見事博士になっている学生が増えていることが問題なったほどです。

これから大切になるのは、検索によって簡単に手に入る大量の情報から何を読み取るのかだと考えます。

その為には、曖昧な目標やゴールでは無く、明確なゴールが必要になります。曖昧だというのは、「上手くいったらいいな～、売上が上がればいいな～・・・」ではなく、具体的に「１年後は○○になっている。２年後は○○だ」ゴールが必要になります。

そのゴールに向かって、今足りない情報は何だろう、足りない経験は何だろう、不足している知識やスキルをどのように埋めるのか？

そして、なにより大切なのは「仲間」だと考えます。

人が一人で出来ることの限界はあきらかです。一人で可能ならＡＩ搭載ロボットで出来てしまうかもしれません。仲間の知恵、仲間同士の心の繋がりが大きな力になります。

ＡＩやロボットを超えた力になります。

そうなんです、これらは、人が本来持っている力です。思考力、創造力そして仲間と繋がるコミュニケーション能力を磨いていく事が試される時代に入ったのだと思います。

人が短期間に鍛えるのが難しい力がこれからは要求されてきます。ただ、まだ時間はあります。これから、しっかりとした目標やゴールを持ち、これらの力や仲間を築いていきましょう。そうすれば、今後ＡＩに職を奪われたりせず、ＡＩを使いこなし、豊かな人生を歩むことが出来るのではないでしょうか！