月: 2025年7月

目の前の仕事、見てもらえていますか？

「うちは家族的な社風だから、言わなくても伝わる」 「部下に自由にやらせるのが信頼だと思っている」

そんな風に考えていませんか？

実は、こうした“無言の信頼”が、かえって部下の不安や不満を生む原因になっていることが多いのです。 部下は「自分の仕事がどう評価されているのか」「ちゃんと見てもらえているのか」「努力は報われるのか」に敏感です。これに答えを出せるのが、上司からの一貫したフィードバックです。

企業の成果は、メンバーの能力だけではなく、信頼×能力の掛け算で決まります。 本記事では、中小企業こそ取り組むべき「信頼を生むフィードバック」の重要性と、実践法をご紹介します。

組織の成果は「信頼 × 能力」で決まる

組織における成果（Y）は、以下のようなシンプルな方程式で表せます。

成果（Y）＝ 信頼（T） × 能力と成長（C）

ここで見落とされがちなのが、「信頼（T）」の正体です。 それは、上司が部下の仕事を見て、的確なフィードバックを与えているかどうかに直結します。

一貫性のあるフィードバックがあることで、部下は次のように感じます。

• 「ちゃんと見てくれている」という承認の安心感
• 「評価基準がぶれていない」という公平さへの信頼
• 「もっと良くするために何が必要かが明確」という成長の方向性

逆に、フィードバックが曖昧だったり、感情的にぶれたり、そもそも行われていなければ、信頼（T）が大きく低下し、能力（C）が高くても成果（Y）は上がりません。

具体事例：フィードバックが信頼をつくった組織

日本のIT企業A社：上司が「見ている」ことが信頼を育てた

ある中堅IT企業では、部下育成の一環として、「週1回5分」の短時間フィードバック面談を導入しました。 内容はシンプルで、「最近良かった点」「改善できそうな点」「来週チャレンジしてみること」の３点を確認するだけです。

これにより、若手社員からは以下のような声が上がりました。

• 「小さな成果にも反応してもらえるので、頑張れる」
• 「改善点もはっきり言われるけど、一貫性があるので納得できる」
• 「次にどうしたらいいかが明確で、自信が持てる」

この仕組みによって、チームの心理的安全性が向上し、離職率が下がっただけでなく、新規プロジェクト成功率も1.5倍に増加しました。

実践：信頼を生み出すフィードバックの３ステップ

①「見ているよ」のサインを日常で出す

フィードバックは面談の時だけでなく、日常の声かけでも可能です。 「昨日のプレゼン、〇〇の工夫が良かったね」と具体的に言及することで、部下は「ちゃんと見てくれている」と感じます。

② 一貫性のある評価軸を持つ

日によって、上司の機嫌や感情で評価が変わると、信頼は一気に崩れます。 評価のポイントはあらかじめ明文化し、チーム内で共有しましょう。特に、「良い行動」「避けるべき行動」の定義づけが効果的です。

③ 改善に向けたヒントを添える

フィードバックは「ダメ出し」で終わってはいけません。 「次はこうしてみたらどう？」と、前向きな一言を添えることで、部下は安心してチャレンジできます。

まとめ：信頼は、リーダーのフィードバックから始まる

組織の成果は、個々の能力ではなく、信頼 × 能力の掛け算で決まります。 そして、その信頼を築く最も確実な方法が、「一貫性のある、前向きなフィードバック」です。

「最近の若い社員は何を考えているかわからない」 「うちの社員は指示待ちで、自分で動かない」 こうした声をよく耳にしますが、これらは相手側の問題に見えて、実は解決しないまま停滞を生む典型的な思考パターンです。

本当に組織を変えたいなら、リーダー自身が主体的にできる行動に落とし込むことが大切です。 その一歩が、まさに「正しいフィードバック」です。

✔︎ 今すぐできるアクション

• 毎週1回、5分だけのフィードバックタイムを設ける
• 良い点・改善点・次の目標を、具体的かつ前向きに伝える
• 小さな成功や努力を見逃さず、「見ているよ」と示す

信頼は、待つものではなく、つくるものです。 リーダーが日々のフィードバックを通じて「見てくれている」「一貫性がある」「次に進める」と部下に感じさせることで、信頼は育ち、やがて組織全体の成果につながります。 あなたの一言が、部下の成長と組織の未来を動かす起点になります。

「ちゃんと伝えたのに動いてくれない」「指示通りにやったのに、なんか違うって言われた」。
職場でこんなやり取りが繰り返されるとき、単なる“伝達ミス”として片付けていませんか？

実はそこにあるのは、“直観”で動く上司と、“感覚”で受け取る部下との、焦点レベルのズレ。
このズレが、仕事の停滞や不信感の連鎖を生み出しているのです。

なぜ伝えたつもりが伝わらないのか？

上司が「顧客満足を最優先に！」と熱く語った翌週、「スピードを最優先に！」と方向転換。
部下は戸惑います。「先週と話が違う」「何を信じて動けばいいのか分からない」。

上司は一貫しているつもりです。「満足」も「スピード」も、“顧客満足”という同じ軸にある。
だから“進化した表現”をしているだけなのに……。

一方の部下は、具体的な指示の違いを重視するタイプ。
昨日と今日で違う言葉を使われると、すぐに混乱します。

このようなミスコミュニケーションは、認知の焦点レベルが違うことから生まれます。

上司は「直観」、部下は「感覚」で動いている

心理的な特性として、「直観型」と「感覚型」があります。

• 直観型の上司は、未来の可能性やコンセプトに意識が向いています。
  「もっと良くするには？」「次の展開は？」という視点で、指示も日々変化します。
• 感覚型の部下は、「何を」「いつ」「どうやって」を重視します。
  変化よりも安定、理想よりも現場の具体が判断軸です。

このような組み合わせの場合、以下のような現象が起こります：

観点	上司の内面	部下の内面
指示感覚	常に“同じ目的”に基づいて話しているつもり	毎回“言っていることが違う”ように聞こえる
判断基準	目的に向けて柔軟に変化	手順や順序が変わると混乱する
フィードバック	「全体の意図が読めないのか？」と不満	「そもそも全体像が不明確」と困惑
結果	行動がズレる、成果が出ない	自信を失い、受け身になりがち

つまり、「あなたの指示が伝わらない」のは、能力ややる気ではなく、焦点のズレによる自然現象なのです。

ズレを解消する３つの対策

このズレは「誰かが悪い」からではなく、特性の違いによって起こります。
だからこそ、意図的な補正と仕組みが必要です。

1．上司側の工夫：「背景」「目的」「評価軸」の明示

直観的なアイデアを感覚型の部下に伝えるには、“橋渡し”が必要です。

• なぜこの指示なのか（目的）
• どんな背景でその判断に至ったのか（背景）
• 何をもって成果とするのか（評価軸）

この3点をセットで伝えるだけで、感覚型部下は安心して動けます。
また、「変わらない方針」と「変えていく部分」を明確に分けて伝えることも重要です。

２．組織としての補完：「目的→方向性→具体行動」のフレーム共有

組織内で“共通言語”として、以下の3層構造を意識してみてください。

• 目的（Why）
• 方向性（How）
• 具体行動（What）

この構造をポスター化し、プロジェクトごとに可視化しておくことで、
言葉の変化にも「軸は同じ」という共通理解が生まれます。

最後に ――“ズレ”の先にある成長へ

上司の言葉が伝わらない。部下が思い通りに動かない。
それは意思疎通の失敗ではなく、“焦点の違い”という構造的な現象です。

だからこそ、感覚と直観の橋をかける「仕組み」が必要です。
このズレを補うことで、上司の構想力と部下の実行力が融合し、組織は飛躍的に前進します。

「あなたの指示が伝わらない」は、成長のチャンス。
違いを理解し、対話の質を上げることで、チームの未来は変わります。

あなたは、今日どんな選択をしましたか？
朝の目覚めから、何を食べるか、どの服を着るか、どの仕事を優先するか。
私たちは日々、多くの「選択」を繰り返しています。

しかし、その選択の裏には、必ず「選ばなかった何か」が存在しています。
この“何かを得るには、何かを手放さなければならない”という現実を、**トレードオフ（Trade-off）**と呼びます。

例えば、仕事に集中するためにプライベートの時間を減らす。
あるいは、成長できる部署に異動するために、気心の知れた仲間と離れる。
どちらも、「何かを得るために、何かを犠牲にする」決断です。

この当たり前のようで見落とされがちな原則こそ、リーダーとして成長するための土台になるものです。

トレードオフを避ける人は、リーダーになれない

若いビジネスパーソンと話していて感じるのは、
「できるだけ多くを手に入れたい」「バランスよく、すべてを得たい」という思考が強いということです。
もちろん、その思い自体は自然です。誰だって、仕事もプライベートも、安定も挑戦も、全部欲しい。

しかし、現実は残酷です。
「すべてを得る」ことは、基本的にできません。

だからこそ、「自分にとって本当に必要なものは何か？」を見極め、選ぶ力が必要です。

ここで問題なのは、トレードオフから目をそらし、曖昧な姿勢をとることです。
意思決定を他人に任せたり、保留にしたり、結論を先延ばしにすることで、
「選ばなかった」という責任から逃れようとする。

しかし、それは裏を返せば、自分の人生の舵を他人に預けることでもあります。
リーダーとして求められるのは、自分で選び、その結果に責任を持つ覚悟です。

トレードオフが、主体性を育てる

「主体性を持て」と言われても、どうすればいいかわからない。
そんな声を多く聞きます。
実は、主体性は「選択の責任を引き受ける」ことによって初めて育ちます。

リーダーとは、正解のない状況で選ぶ人です。
どちらを選んでも痛みを伴う、そんな場面に直面したときに、
どれだけ自分の価値観に照らして、軸を持って判断できるか。

たとえば、ある若手社員が、安定した本社のポジションを捨てて、赤字の地方支社に異動する決断をしたケースがあります。
周囲からは「なぜわざわざ苦労を買うのか」と言われたそうですが、本人は明確に言っていました。

「挑戦のフィールドを選びたかった。失敗しても、自分で選んだことなら納得できると思った。」

この選択は、彼にとって「安定」か「挑戦」かというトレードオフでした。
結果として、彼は現地で新しいチームをつくり、成果を上げ、数年後には本社に戻ってリーダーとして抜擢されました。

このように、「選択する責任」を引き受ける経験こそが、リーダーシップを育てるのです。

中途半端な選択が、成長を止める

逆に言えば、トレードオフを避け、すべてを少しずつ得ようとする姿勢は、
結局どこにも本気で向き合わないことにつながります。

たとえば、自己成長したいと思いながら、休日のすべてを趣味や娯楽にあててしまう人。
部下との関係性を築きたいと思いながら、常にタスク優先で関わりを後回しにしてしまう人。
そこには、「時間の使い方」という明確なトレードオフが潜んでいます。

「自分にとって何が本当に大切なのか？」という問いに答えない限り、
何かを深く得ることはできません。

深く得るためには、何かを手放す覚悟が必要です。

リーダーは、選択によって人に示す

若手リーダーの多くは、「どうすれば周囲から信頼されるか」に悩みます。
その答えの一つが、自らの選択で姿勢を示すことです。

リーダーとは、言葉よりも「どこに立つか」で評価される存在です。
苦しい状況のときに、どんな判断をするのか。
自分が損をしてでも守るべきものを守るのか。
そうした選択の積み重ねが、信頼となり、リーダーシップの土台になります。

たとえば、目先の成果を得るために短期施策を優先するか、
中長期のビジョンのために厳しい判断を下すか。
リーダーは常にトレードオフの中で決断を求められます。

そしてその判断は、「この人が選ぶ道なら、ついていこう」と思わせる力になります。

選択の軸を持つために

では、トレードオフを正しく選ぶために、私たちは何をすればいいのでしょうか。
それは、自分の中に価値観の軸を持つことです。

• 何を大切にしたいのか
• どんな未来を創りたいのか
• どんな人間でありたいのか

これらの問いに向き合い、紙に書いてみるだけでも、自分の選択が変わり始めます。
迷ったときに立ち戻れる「基準」があることで、ブレない選択ができるようになります。

その積み重ねが、やがてリーダーとしての「存在感」や「信頼感」を形づくるのです。

まとめ：選ぶ勇気が、未来を変える

何かを得るには、何かを捨てなければならない。
この現実に向き合い、真剣に選び続けること。
それが、主体性を育て、リーダーシップを磨く最も確かな道です。

トレードオフは、成長の扉です。
その扉を開くには、「すべてを得よう」とする欲から一歩引いて、
「何を得るために、何を手放すか」という視点に立つこと。

選択に責任を持つあなたを、人は信頼します。
そして、その覚悟ある選択が、あなたをリーダーへと導いていくのです。

希望があるから、人は歩き出せる

「もうダメだ」「これ以上は無理かもしれない」
そんなふうに感じたこと、誰にでも一度や二度はあると思います。

けれど、ふとした瞬間に見える小さな光――それが「希望」です。
その希望が、どれほど大きな力を持っているか。今日はそんなお話をしたいと思います。

希望があるから、耐えられる

第二次世界大戦中、ナチス・ドイツによって設置されたアウシュビッツ収容所。そこでは人間としての尊厳が奪われ、想像を絶する環境で多くの人が命を落としました。そんな地獄のような場所でも、生き延びた人がいます。

精神科医であり、『夜と霧』の著者としても知られるヴィクトール・フランクル氏は、そのアウシュビッツを生き延びた一人です。
彼が語ったのは、意外なほどシンプルなことでした。

「明日、妻にもう一度会えるかもしれない」
「収容所から出たら、やりたいことがある」
「この経験を伝える使命があるのではないか」

そんな未来のイメージが、彼を生かしました。
つまり、人がどれだけ過酷な状況に置かれても、“希望”さえあれば、耐えることができるのです。

希望とは、「今」を変える魔法ではありません。
でも「これから」に意味を与えてくれるものだと思います。

希望は、イメージから始まる

ビジネスの世界でも、この「希望」が大きな力を持っています。
たとえばビジョン経営や理念経営――言葉だけ聞くと、どこか堅くて、抽象的に感じるかもしれません。でも、その根底にあるのは、「未来を描く力」です。

よく、企業のホームページやパンフレットには「理念」や「ビジョン」が書かれていますよね。
でもそれが単なる「言葉」で終わってしまっていたら、残念ながら、ほとんど意味がありません。

大切なのは、それが具体的に「イメージできるかどうか」です。

「3年後には、自分たちのサービスで地域の人の暮らしが変わっている」
「10年後には、社員が誇りを持てる会社になっている」

そんなふうに、“絵”として思い浮かべられるレベルで語られてこそ、ビジョンは人の心に届きます。
つまり、言葉として存在していても、イメージされていなければ、ビジョンには力が宿らないのです。

逆に、未来をはっきりイメージできれば、目の前の困難も意味あるものに変わります。
だからこそ、「言葉」だけでなく、「映像」として思い描く力が、組織の力を決めていきます。会社の未来に希望を抱くことができているのだと思います。

希望は、自分の中に育てられる

「でも、自分にはそんな希望なんて持てない」と感じる人もいるかもしれません。
そんなときに大切なのは、「希望は、訓練できる」ということです。

人間の脳は、イメージに反応する性質があります。
明るい未来を思い描けば、脳はその可能性に向かって動き出すようにできています。

たとえば、毎朝ほんの数分でもいいので、自分の理想の一日や、叶えたい未来を具体的にイメージしてみる。
・どんな服を着て
・どんな場所で
・誰といて
・どんな気持ちで過ごしているか

そういうイメージを、心の中に“ありありと描く”ことで、希望は育っていきます。
これは、スポーツ選手が行うメンタルトレーニングと同じ原理です。

未来に対して肯定的なイメージを持つことは、「今」を力強く生きるためのトレーニングでもあるんです。

リーダー自身が希望を持つことから始まる

そして、組織においてはリーダーこそが、まず希望を持たなくてはなりません。
リーダーが自分の未来や、チームの未来を語らずして、メンバーが希望を持つことはできません。

希望とは、静かに広がっていくものです。
たとえば、あるプロジェクトで困難に直面したとき。
リーダーが、「この状況もきっと意味がある。僕たちなら、乗り越えられる」と語ったとします。

その言葉が、メンバーの中に少しずつ染み込んでいく。
やがて一人が動き出し、もう一人がそれに影響される。
そうやってチームに連鎖が生まれ、空気が変わっていくんです。

未来を語る。
自分たちは、こうなりたいと口にする。
それがリーダーの大事な役割のひとつです。

希望があるから、行動が生まれる

どんなに小さな一歩でも、希望があるから踏み出せる。
逆に、希望がなければ、どんなに周囲が「やれ」と言っても、人は動けません。

行動の背景には、いつも「こうなりたい」「こうありたい」という想いがあります。
それは誰かに強制されたものではなく、自分の中から湧いてくるもの。
そしてその想いを支えているのが、“希望”です。

だからこそ、どんな状況にあっても、
「何を望んでいるのか」
「どんな未来を見ているのか」を問い続けることが大切なのです。

最後に

希望とは、現実逃避ではありません。
むしろ、現実と向き合いながらも、「もっと良くなる」と信じること。

アウシュビッツのような極限の中で希望を失わなかった人がいたように、私たちの日常の中にも、小さな希望の種は確かにあります。

その種をどう育てるか。
それが、行動するエネルギーをつくり、未来をつくるのだと思います。

明日を信じられる人だけが、今日を生き切れる。
そしてその力は、誰の中にも眠っているのです。

このままじゃいけない」と思いながら、つい現状にとどまってしまう。そんな経験はありませんか？

人には誰しも、「今のままでいたい」と思う“安心領域”があります。それが「コンフォートゾーン」です。実はこのコンフォートゾーン、仕事ができる人ほど強く形成されていて、時として組織の成長を止める原因にもなります。

本記事では、「今を維持したい。壊したくない」という気持ちは、誰にでもある普通の感情であり、それが実は変革を止める要因であることを考えたいと思います。そして、リーダーに求められるのは、この人間の本能的な感情を理解し一歩踏み出す力にあることを、一緒に考えられたらと思います。

変化の時代を生き抜くリーダーに、ぜひ読んでいただきたい内容です。

１．コンフォートゾーンとは何か

人には誰しも、無意識に「居心地の良い範囲」をつくっています。これがいわゆるコンフォートゾーンです。そこでは、自分がある程度の成果を出せる自信があり、大きなリスクを取る必要もありません。慣れた仕事、人間関係、業務の進め方。たとえ多少の不満や物足りなさがあったとしても、ストレスが比較的少なく、ある意味で「安心して過ごせる場所」です。

このコンフォートゾーンにいるとき、人は精神的に安定します。しかし一方で、そこにとどまり続けることが、知らぬ間に自分の成長や組織の進化を妨げてしまうことがあります。

２．仕事ができる人にも、できない人にも、誰にでもある

「コンフォートゾーンは、成果を出せない人の話だ」と思ってはいけません。むしろ、高い成果を出している人ほど、無自覚に自分の成功パターンに固執しやすくなります。

たとえば営業の現場では、「自分なりの営業スタイルを確立してきたベテラン社員」が、新しい営業手法やデジタルツールの導入に消極的になることがあります。「今のやり方で結果が出ているんだから、それでいい」と考えるのです。

一方で、成果を出せていない人も、「これ以上は無理だ」「自分には向いていない」と自らの限界を早々に決めつけ、挑戦をやめてしまうことがあります。これもまた、自分の「できると思える範囲＝コンフォートゾーン」の外に出られない例です。

つまり、誰もがコンフォートゾーンを持っており、その中にとどまる心理的な安心感に縛られてしまうのです。

３．組織を停滞させる「できる人」のコンフォートゾーン

組織の成長を阻む最大の要因は、「能力がある人材」が変化を拒み、現状にとどまることにあります。

できる人は、今までのやり方で成果を出してきた成功体験があるからこそ、「変わる必要性」を感じづらい。周囲からも「信頼できる人」「優秀な社員」と認識されており、自ら変化を求めなくても高く評価され続けるという環境が整ってしまっているのです。

その結果、新しいチャレンジや変革が必要な場面で、最も影響力のある人が動かないという事態が生じます。こうなると、組織全体が「変わらなくていいんだ」というムードに包まれ、前に進めなくなります。

特に変化の激しい今の時代において、「変わらないこと」はリスクです。ビジネスモデルは陳腐化し、市場は急速に移り変わり、競争環境も一変します。「今までの成功体験」が、明日の失敗の原因になることすらあるのです。

４．コンフォートゾーンを超えるのが、リーダーの役割

組織に変革をもたらすには、まずリーダー自身が、自分のコンフォートゾーンから一歩踏み出すことが必要です。

リーダーが「変化は怖い」「失敗したくない」と思って足を止めてしまえば、部下たちもそれを見て「変わらないほうがいいんだ」と感じてしまいます。逆に、リーダーが「自分も未知の領域に挑戦する」という姿を見せれば、部下もそれに引き寄せられ、行動が変わっていきます。

ここで重要なのは、「すでにできること」や「確実に成功すること」ばかりに集中するのではなく、あえて不確実性の中に飛び込む勇気を持つことです。

多くの人は、「失敗したらどうしよう」「うまくいかなかったら立場がなくなる」と不安になります。それでも、リーダーは「この変化が、組織の未来に必要だ」と信じて、最初の一歩を踏み出さねばなりません。

５．ヴィジョンと志が、恐怖を乗り越える力になる

では、どうすればコンフォートゾーンを抜け出し、挑戦する力を持てるのでしょうか？

それには、「やらなければならないからやる」という義務感ではなく、「これを成し遂げたい」というヴィジョンと、「この道を歩む理由」を支える志が必要です。

たとえば、ある経営者が「地域の医療をもっと身近にする」という強い志を持ち、これまでになかった訪問型サービスに取り組んだ例があります。最初は不安や反対意見も多かったものの、その志とヴィジョンが社員を巻き込み、新しい事業が形になっていきました。

志は、自分だけのためではなく、「誰かのため」「社会のため」という視点を持つことで、より大きな力を生みます。そしてヴィジョンは、変化の中でも進むべき道を見失わないための灯台となります。

リーダーが志とヴィジョンを掲げ、それに向かって一歩を踏み出すことで、周囲も「この人と一緒に挑戦したい」と感じるようになるのです。

おわりに：リーダーこそ、最初にコンフォートゾーンを出よう

成長も変革も、「快適な場所」からは生まれません。組織の未来を切り拓くリーダーには、まず自分自身が、見慣れた風景から一歩踏み出す勇気を持つことが求められています。

もちろん、それは簡単なことではありません。失敗や批判、孤独な決断に直面することもあるでしょう。けれど、その一歩こそが、あなた自身の成長を促し、チームや組織の可能性を広げるきっかけになります。

「このままでいいのか？」

そう感じたときが、まさにコンフォートゾーンを抜け出すチャンスです。そしてその先には、これまで見たことのない風景と、新たな仲間との出会いが待っています。