人生や仕事で目的は必要だと言うけれど、本当に必要なのか?

「目的を持て。目標を明確にしろ。」
これは、長い間、私が自分にも他人にも言い続けてきた言葉でした。
成果を出すためには目的が不可欠であり、目的が曖昧であれば行動がブレる。
そう信じて疑いませんでした。

しかし今、私はそう考えることで、達成できていたはずの成果を逃していたと考えています。
そして、多くの人に目的を押し付けることで、彼らの自尊心を傷つけ、自立の芽を摘んでいたことにも気づきました。

この記事は、かつての私と同じように
「目的を持たなければならない」
と強く思い込んでいる方に向けて書いています。

 目的は大切。しかし、目的を「持たせよう」とするのは逆効果

目的そのものが不要と言いたいわけではありません。
人生の方向性を定めるうえで、目的は重要な役割を果たします。

問題は、目的がない状態を“悪”と決めつけることです。

私は長年、コーチとして、上司として、リーダーとして、
「目的を持てば人生は変わる」
という信念を持っていました。

だからこそ、迷っている人、停滞している人を見つけると、
「君は何を目指しているのか?」
「目的を持たないと成長できないぞ」
と強く促してきました。

しかし、それは結果として逆効果でした。

目的がない時期の人に目的を迫ることは、
栄養を蓄える準備が整っていない種子に、強制的に肥料を与えるようなものです。
外から押し付けられた目的は、内側の力になりません。
むしろ、
「自分は何をしたいのか分からないダメな人間だ」
という自己否定を生み、自尊心を奪い、自発性を弱めてしまいます。

私はようやく、その事実に気づきました。

目的がない時期は“停滞”ではなく“静かな準備期間”

人は、いつでも目的を明確にできるわけではありません。
人生には必ず「目的が見えない時期」があります。

これは怠惰でも逃げでもなく、むしろ自然なプロセスです。

  • 価値観が揺れている時期
  • エネルギーを蓄えている時期
  • 視野を広げている時期
  • 自分でもよく分からない感情が育っている時期

目的とは「自分の内側で育つもの」。
焦りや不安から無理に作ると、ただの“偽物の目的”になってしまいます。

目的が見えていない人に対して
「今を大切にしていい」
と言えるようになって、初めて私は人を本当の意味で尊重できるようになりました。

目的は“考えて生み出す”ものではなく、“行動の後ろからついてくる”もの

多くの人は、目的を先に決めようとします。
しかし実際には、目的は後からついてくるものです。

行動 → 感情 → 気づき → つながり → 目的

この順番です。

たとえば、ある若手社員は
「目的が見つからない」と言いながら、休日になると必ずカメラを持って出かけていました。
私は以前なら「どんな人生の目的があってやっているのか?」と言っていたでしょう。

しかし今は違います。

目的を急かす必要はありません。
行動の喜びは、やがて目的の種になります。
その人が何に心を動かされ、何に没頭し、どこにエネルギーが流れていくのか
それが自然に集まってきた時、生きる方向性が初めて見えてくると考えています。

目的は、そんな流れの中で、内から沸き上がる結果であり“副産物”でもあるのです。

 目的を押し付けると、人は動けなくなる

逆に、目的がない人を肯定すると、人は動き始める

かつての私は
「目的がないから行動できないのだ」
と思っていました。

しかし実際は逆でした。

目的を押し付けられた人ほど、

  • 行動の自由を奪われ
  • 自分で決める力を削がれ
  • 失敗を恐れるようになり
  • 動けなくなる

という現象が起きます。

私がしていたのは、まさにこの悪循環をつくることでした。
目的を持つことを強要することで、自立を阻害していたのです。

いま、私は次のように考えています。

目的のない人を肯定することは、その人の自尊心を守り、主体性を育てる最良の関わり方である。

この姿勢があって初めて、人は自分の力で目的を見つけられるようになります。

 最後に:目的が見えない時期も、人生の大切な一部です

もし今、あなたが
「目的が見えない」
「目的が持てないことが不安だ」
と感じているなら、それはごく自然なことです。

目的を持つことが“正義”ではありません。
目的がない時期にも、多くの価値があります。

  • 内側の声を聞ける
  • 自分のペースを取り戻せる
  • 新しい感性が育つ
  • 偶然の出会いや発見が起こる
  • 本物の目的がゆっくり育つ

目的は、あなたの人生が十分に熟したとき、必ず現れます。

焦らなくていい。
急がなくていい。
まずは、今を丁寧に生きることから始めてください。

それが、未来のあなたの目的を育てるいちばん確かな方法です。

モチベーションを意識するから、部下のモチベーションは上がらない

リーダーシップに関する理論やノウハウは数多く存在します。しかし、実際にチームを率いる立場になったとき、多くのリーダーが直面するのは、「人は思った通りには動かない」という現実です。


丁寧に説明しても納得されない、指示した通りにやってくれない、本人は頑張っているつもりでも成果が出ない……。そんな悩みにぶつかるたび、リーダーは自分のやり方に自信を失ったり、部下との距離感に悩んだりします。


そんなときこそ、リーダーが立ち返るべき問いがあります。
「リーダーは何を果たすべき存在なのか?」
リーダーの「役割」と「責任」を明確にし、どこに視点を置くべきかを見直すことで、ブレない行動が取れるようになります。人の内面からくる様々な反応に、揺れ動く視点をあるべき所に戻し、成果を出すことができるようになると思います。

リーダーの「役割」とは何か

リーダーの役割は、大きく2つに集約できます。


1つ目は、部下の成長を促進することです。部下一人ひとりの可能性を引き出し、主体的な行動が生まれる環境をつくる。教えるだけでなく、考えさせ、任せ、失敗を糧にさせる。成長のきっかけを提供することが、リーダーに求められる役割です。


2つ目は、他のチームや部署と連携し、組織全体の成果を最大化することです。自分のチームだけの視点に偏らず、全体を俯瞰しながら、部門間の連携をスムーズに進めていく。その橋渡し役になるのも、リーダーの大事な仕事です。


どちらも「人を動かす」ことが求められる場面ではありますが、重要なのは「どう動かすか」ではなく、「動きたくなる土壌をどう整えるか」又は「動かなくてはならないと思う環境をどう整えるか」という視点です。

リーダーの「責任」とは何か

一方で、リーダーに課される最も重い責任は、「成果を継続的に出すこと」にあります。
過程がどれほど丁寧でも、部下との関係がどれほど良好でも、最終的に組織の成果が出なければ、リーダーの評価は上がりません。


このとき、リーダーは避けがたい選択に直面します。
それは、「部下の感情」と「成果」のどちらを優先するか、という問いです。


本音を言えば、部下の気持ちに寄り添いたい。納得してもらってから動いてほしい。無理をさせたくない――。そう思うのが自然です。


しかし、リーダーが担っているのは「感情の調整」ではなく「成果の達成」です。
たとえ部下が不満を口にしようとも、成果につながる行動を推進し、それが結果に結びつけば、それでよいのです。


ここに、リーダーとしての覚悟が求められます。
感情に振り回されず、成果という「責任」に立脚して意思決定を行う。
リーダーとは、その重さを引き受ける立場だと考えます。

人はブラックボックスである

では、なぜ部下の感情や思考に深入りしてはいけないのでしょうか?
それは、人の内面は他者からは見えない=ブラックボックスだからです。


動機づけやモチベーション、性格や価値観といったものは、リーダーが直接触れることはできません。推測することはできても、確実な理解や操作はできない。


それどころか、無理に見ようとしたり、変えようとしたりすると、信頼関係が壊れたり、反発が生まれたりする危険すらあります。


だからこそ、リーダーは「人はブラックボックスである」という前提に立つ必要があるのです。
内面に介入するのではなく、その外側で起こる反応=行動と成果に注目する視点が重要になります。

リーダーが見るべきは「インプット」と「アウトプット」

では、ブラックボックスと適切に向き合うために、リーダーは何を見ればよいのでしょうか?
答えはシンプルです。
「インプット」と「アウトプット」を見ること。


インプットとは、リーダー自身の言動や関わり方のことです。
具体的には、どんな指示を出したのか、どんな声かけをしたのか、何を期待として伝えたのか、といったことです。


アウトプットは、部下の行動や成果、反応です。指示にどう応えたか、実際に何を行動したか、成果として何が出たか。


人の内面は見えませんが、「何を与えて、何が返ってきたか」は観察できます。
この因果関係に注目することで、リーダーは自分のインプットを変化させながら、より良いアウトプットを引き出していけるのです。


そして、その因果を冷静に把握するために欠かせないのが「インディケーター(指標)」です。
感情や印象に頼らず、行動と成果の実態を測る“ものさし”を持つこと。これが、リーダーの視点を曇らせない鍵になります。

成果を重視することは冷たいことではない

ここまで読んで、「感情より成果を重視するなんて、冷たい」と感じた方もいるかもしれません。
ですが、よく考えてみてください。


組織として成果が出せなければ、その組織の存在意義が問われます。最悪なケースでは解散やリストラも起こります。


それ以上に、いまできることだけを許し、成果を生み出す行動が止まれば、部下の成長も止まります。
部下が「上司は自分たちの事を、わかってくれた」と満足しても、何も変わらなければ成果は出ません。


むしろ、成果に向けた行動を促すことこそが、部下の成長を後押しすることにつながるのです。
その先にこそ、部下自身の充実感や自信、成長の実感があります。
リーダーが成果にこだわるのは、冷たさではなく、「真の意味での優しさ」であると、私は考えます。

見える指標でマネジメントする

成果を出すリーダーにとって、インディケーター(見える指標)は唯一の「管理可能な情報源」です。
人の感情やモチベーションは測れませんが、行動や成果は測れます。リーダーはそれを見ずして、マネジメントすることはできません。


たとえば、以下のような指標が事例としてあげられます。
・行動指標:日報の提出率、報告頻度、会議での発言数、改善提案の件数、訪問数、顧客への提案数
・成果指標:案件の進捗率、売上実績、納期遵守率、エラー件数、顧客満足度スコア
・姿勢指標:フィードバックに対する反応速度、自主的な学び・申告内容、振り返り回数
重要なのは、「何を測るかを意図的に選び、測り続けること」です。


インディケーターの選択は、リーダーの価値観と視点そのものを映し出します。
逆に言えば、どんな指標を持つかで、チームの行動が変わるのです。


そして、リーダーはインディケーターをもとにインプットを調整します。
たとえば「会議で発言が少ない」という指標に着目したなら、「誰が発言しやすい空気を作れていないか?」「問いかけの質はどうか?」といった改善ができるでしょう。


こうした修正は、感覚ではなくデータにもとづいて冷静に判断できる点がポイントです。


結論として言い切ります。

リーダーは、インディケーターを選び、使いこなすことでしか成果を出すことはできません。
経験や直感は大切ですが、それは指標で裏付けられてこそ意味を持ちます。
インディケーターは、リーダーにとって“見るべき現実”を定める羅針盤なのです。

まとめ

リーダーの役割は、部下の成長を促進し、チームを横断して成果を最大化すること。
リーダーの責任は、成果を出し続けることにある。


人はブラックボックス。だからこそ、内面を変えようとせず、インプットとアウトプットに目を向ける必要がある。


感情に共感することは大切だが、優先すべきは「成果」である。
なぜなら、成果は部下の成長と充実をもたらすものだから。


見えるインプットとアウトプット、そしてインディケーターによる計測と判断。
この3つの視点を軸にすれば、人の内面に深入りせずとも、チームは動き、成果は上がります。


成果とは、偶然ではなく「見えるものを見て、変えられるものを変える」ことの積み重ねです。
リーダーが見るべきものは、感情の奥ではなく、数字と行動の変化です。


リーダーとは、人の中身を変えるのではなく、成果につながる行動を引き出す関わり方を探り続ける存在である。
この視点を持つことで、あなたのリーダーシップは、より揺るぎないものになると考えます。