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その「常識」、本当に正しいですか？

経営をしていると、あたり前のように語られる言葉がいくつもあります。
「売上や利益を伸ばすことが最優先だ」
「社員の主体性を引き出せ」
「リーダーは先頭に立つものだ」
「目標は明確にSMARTに設定すべきだ」

これらは、経営の世界で長らく「常識」とされてきたことです。
でも、ここで立ち止まって考えてみてください。

その常識、本当に正しいのでしょうか？
もしかすると、「常識が違っている」のかもしれません。

この記事では、４つの視点から「常識を疑う」問題提起をお届けします。

１．売上や利益 ― 数字を追うほど顧客は離れていく

経営者にとって、売上や利益は生命線。だから数字を追いかけるのは当然だと考えますよね。

でも、数字に執着するほど、逆に数字が逃げていくことはないでしょうか？

営業が「契約を取ること」を最優先にすると、顧客の声を聴くよりもクロージングが先になる。利益率を重視するあまり、サービスやサポートの質を削ってしまう。短期的には数字が立つかもしれませんが、その積み重ねで顧客の信頼は確実に失われていきます。

本来、売上や利益は「目的」ではなく「結果」です。
顧客に本当に価値を届けたからこそ、副産物として数字がついてくる。
それなのに、結果を目的化してしまった瞬間に、経営はズレ始めるのです。

「売上や利益を目的にする限り、数字は逃げていく」――これが逆説の真実です。

２．社員の主体性 ― 主体性は「引き出す」ものではない

「社員が主体的に動いてくれない」と嘆く経営者は多いでしょう。そこで研修を行い、権限を委譲し、制度を整える。これも一見正しい打ち手に見えます。

しかし実際には、社員の主体性は「育てるもの」ではありません。もっと正確に言えば、もともと人は主体性を持っているのです。

問題は、組織がそれを「奪っている」こと。
細かすぎるKPI管理、重すぎる承認フロー、チェックリスト漬けの仕組み…。
これらは表向き「効率化」「標準化」として導入されますが、裏では社員の考える力や挑戦心を奪ってしまっています。

だから本当に必要なのは、「主体性を引き出す」ことではなく、「主体性を奪っている仕組みをやめる」ことなのです。

３．リーダーシップとマネジメント ― 「何もしない勇気」

「リーダーは先頭に立て」「率先垂範せよ」――これも経営の現場でよく聞く言葉です。
けれど、その姿勢が社員の自律を止めてはいないでしょうか。

リーダーがすべてを決め、動き、導けば導くほど、社員は「待ち」の姿勢になります。
マネジメントが仕組みを細かく整備すればするほど、現場は思考をやめ、指示待ちになります。

つまり、「リーダーが動くほど、メンバーは動かなくなる」のです。

経営者に必要なのは、むしろ「何もしない勇気」。
社員に任せきる覚悟を持ち、失敗をも受け止める。そうして初めて、社員は自ら考え、力を発揮します。

マネジメントも同じです。管理を強めることは短期的な成果にはつながりますが、長期的には人の成長を奪います。
リーダーの本当の役割は、「何をするか」ではなく、「何をしないかを決めること」なのです。

４．目標の捉え方 ― 目標は「未来の仮説」

「目標はSMARTに」「高く明確に」――これもまたビジネスの常識です。

ですが、目標が数字で区切られると、人は「そこまでやればいい」と成長を止めてしまいます。
そして、未達になれば「失敗」とされ、挑戦する意欲を削がれる。

本来、目標とは「未来に向けた仮説」でしかありません。
「この道を進めば、こんな成果にたどり着くのではないか？」という仮説。だからこそ、達成できなかったら修正すればいいし、達成してもさらに更新すればいいのです。

経営者が社員に伝えるべきは、**「目標は達成するためにあるのではなく、挑戦を続けるためにある」**という考え方です。

おわりに：常識を疑う勇気が未来を切り拓く

売上や利益、社員の主体性、リーダーシップとマネジメント、そして目標。
どれも経営にとって避けては通れないテーマです。
しかし、そのテーマに隠れている「常識」に疑問を持つことで、組織は大きく変わり始めます。

数字を追うほど顧客が離れ、仕組みを増やすほど主体性が潰れ、リーダーが動くほどメンバーは動かなくなり、目標を固めるほど挑戦は止まる。

だからこそ、もう一度問い直してみましょう。
「その常識、本当に正しいのか？」

経営者の仕事は、常識に従うことではなく、常識を疑い、新しい道をつくることです。
逆説にこそ、未来を切り拓くヒントがあります。

「“当たり前”だからこそ見落とす――課題の分離が部下の主体性に与えるインパクトとは」

部下にはもっと自発的に動いてほしい。
もっと自分で考え、挑戦し、責任を持って行動してほしい。
そう願うリーダーやマネージャーは少なくありません。

むしろ、それが当たり前の考え方であり、多くの企業でも「主体性のある人材を育てよう」と掲げられています。

しかし、実際の現場を見渡すとどうでしょうか。

「この件、君どう思う？」と一応は部下に意見を聞きながら、最終的な判断はいつも自分が下す。
「任せる」と言いながら、部下がやろうとすると気になって口を出してしまう。
「うまくいかなかったら自分の責任になるから…」と、つい手を差し伸べてしまう。

――こんな場面、思い当たることはありませんか？

実はこれ、部下の成長を願っているはずのリーダー自身が、無意識のうちに部下の課題まで引き受けてしまっている状態です。

そして、この状態が続くと、部下は「自分で考える必要がない」と感じ、ますます指示待ち・依存型の人材になってしまいます。

一見「良かれと思って」やっている行動が、実は主体性を奪ってしまっている。
そして、その背景には、「課題の分離」ができていないというリーダー側の構造的な問題があるのです。

本記事では、コーチングやマネジメントの根幹を支える「課題の分離」の視点から、なぜ部下の主体性が育たないのか、そしてどうすれば変えられるのかを深掘りしていきます。

「相手のために」と思ってやってきたことを、少し見直すことで、部下の行動は劇的に変わります。その鍵は、実は“自分がどう関わるか”にあるのです。

なぜ「課題の分離」が不可欠なのか？

「課題の分離」とは、「最終的にその行動の結果を引き受けるのは誰か」という視点をもって、課題を「自分の課題」と「相手の課題」に分けることです。

この考え方の源流には、心理学や哲学の視点に通じる「責任の所在」の問題があります。特にコーチングや人材育成においては、行動の主体と結果の責任を明確にすることが成果を左右します。

課題を分離することで、「誰が何を担うのか」が明確になり、部下は自ら考え、実行する主体へと成長します。

逆に、課題が未分離のままだと、部下は自分で考えようとせず「待ち」の姿勢になりやすく、上司の介入が増えるほどに、自律性が失われていきます。

現場で陥りがちな「課題の分離不足」

判断の先回りで主体性を奪う上司

「どう思う？」と聞くものの、判断を聞かずに自分で決めてしまう。そして、部下は意見を出す機会を持てなくなり、徐々に「自分は何も決められない」と感じてしまう。このような状況は、部下の判断を上司が奪ってしまう“課題の侵食”です。

“場づくり”を上司の課題と認識しない

会議や1on1で意見が出ないとき、上司は「部下が消極的」と見なしがちです。しかし、実際には、部下が安心して話せる「場」をつくることこそ、上司側の課題です。

意見が出ないのは、上司の働きかけや雰囲気づくりが不足していることに起因している場合が多いのです。

部下の課題を“代行”してしまう構図

「やっておいて」と依頼したタスクを、部下が取り掛かる前に上司が手を出してしまう。あるいは、完了前に口を出して軌道修正してしまう。これでは、部下は「自分がやる意味」を見出せなくなります。結果として、行動も成長も止まってしまうのです。

今日からできる“課題の分離”アクションプラン

「場づくり」を自分の課題として認識する

1on1や会議では、上司がまず質問を投げ、沈黙を受け入れる姿勢を示すことが重要です。発言しやすい雰囲気を意識的に設計することで、部下の思考と対話が動き始めます。

課題を具体化し、分けて共有する

たとえば、「提案資料の改善はあなたの担当」「優先順位の調整は私がフォローする」といった形で、業務の中で役割と責任を言語化し、お互いの行動領域を明確にして共有します。

振り返りの主導権を部下に持たせる

業務終了後やプロジェクトの節目に、「なぜその判断をしたのか？」「何を学んだのか？」を部下自身に語らせる場を設けます。上司はフィードバック役に徹することで、学習と成長の循環が生まれます。

まとめ：今日から実践できる「課題の分離」の第一歩

リーダーとして、部下に成長してほしい、主体的に動いてほしい。
そう願うのは当然のことですし、それ自体は間違っていません。

しかし、部下の主体性は「願うだけ」で育つものではありません。

むしろ、その芽を摘んでしまっているのは、他でもない私たちリーダー自身であることに気づくことが、最初の一歩です。

コーチングの本質とは、「相手を変えること」ではなく、自分の関わり方を変えることで、相手が自ら変わる“環境”をつくること。
そのために必要なのが、「課題の分離」という視点です。

今すぐ始められる、3つの小さなアクション

1. 「これは誰の課題か？」を自問する習慣を持つ
2. 部下に「任せたこと」は、任せきる勇気を持つ
3. 週1回、1on1などで「課題の分離マップ」を書いてみる

主体性のある人材を育てたいなら、まずはリーダーが“手放す”こと。
課題の分離は、単なる理論ではなく、リーダー自身が変わる覚悟を持つ実践の入り口です。

今日からぜひ、あなたのリーダーシップにこの視点を取り入れてみてください。
きっと、部下との関係性も、組織の動き方も、少しずつ変わっていくはずです。

企業内でコーチングを効果的に行い、気持ちよく成果を引き出すための方法

成果を早く出したい…成果を出せる人材に育ってほしい…。多くの経営者やマネジャーが、そんな「相手を変えたい」という思いに突き動かされ、つい部下にアドバイスや圧力をかけてしまいがちです。しかしこの「変えてやろう」とする姿勢こそが、コーチングを遠ざける最大の障害になっているのです。

コミュニケーションが圧力に変わり、信頼が揺らぎ、結果的に成果も成長も遠ざかってしまう。このジレンマに直面した時にこそ、「相手の成長は本人が主体的に選択してこそ、成果は生まれる」という本質的な視点が求められます。

成果と成長～企業のジレンマを乗り越えるために

企業としては、「すぐ結果がほしい」「部下には早く成長してほしい」という期待があります。しかし、その一方で、コーチングに必要な「待つこと」「対話に時間を使うこと」は、短期成果を求める構造においては後回しにされやすいのが現実です。

このジレンマを実感するのが、中小製造業のA社の事例です。A社長は、「もっとスピード上げてくれ」と部下に強く求め、具体的な指示と細かい承認作業を続けた結果、一時的に業績は上がったように見えました。しかしじわじわと部下からは「指示を待つだけの人たち」が増えてしまいました。そこで「あなた自身ならどう変えたい？」と質問に変えてみると、部下から自発的な改善案が出てきて、品質も納期も同時に向上したのです。

短期成果を追うあまり、本質的な成長を犠牲にしてしまうことのないよう、「成果と成長を両立させるための対話」をいかに組織に定着させるかが、今まさに求められています。

「相手を変える」の罠：失敗の原因と見直し

「もっとやる気を出して」「考え方を改めてほしい」～と強く願うとき、つい圧が対話にのしかかってしまいます。この圧が強まると、部下は「やらされ感」や「拒否感」を抱いてしまい、信頼関係が揺らぎ、結果として学習も停滞してしまうことになります。

心理学的には、自己決定理論（Self-Determination Theory, Deci & Ryan）が示すように、人は「自分で選び、意思を持って行動するときにこそ、最もパフォーマンスを発揮しやすい」と説かれています。

この視点を持つことで、「相手を変える」という発想を「相手が自ら変わりたくなる環境を作る」というコーチングの本来の姿勢に変えていくことが重要な視点になります。

何もしない勇気の本質：アドバイスは不要、立ち止まって聞く力

多くのマネジャーは、自らの知識や経験を用いて部下を指導することこそ、マネジメントの任務であり役割だと考えがちです。

たしかに、経験前提のアドバイスや判断力が必要な場面も少なくありません。しかし、コーチングにおいてはめむしろ「自ら動かずに部下に考えさせる」ことのほうが優先されます。

これは、一見すると「何もしない上司」に見えることもあるかもしれません。実際、周囲からは「放件している」「部下任せだ」と評されるリスクもあるでしょう。

しかしここにこそ、勇気が必要なのです。

相手を信じ、やる気と成長力を信頼して「話さず」「口出ししない」。上司の存在感や有用感を控えることは、ある意味「我慢」を要する行為でもあります。

これは放置ではありません。「見守る」「相談を待つ」「真に助けが必要なときにだけ手を展べる」という、高度なマネジメント技術です。

「何もしない勇気」は、何もしないことを行動で選択し続ける、最も難易度の高いリーダーシップの形とも言えるでしょう。

まとめ：「変えよう」から「変わるのを待つ」へ

「相手を変えてやろう」とする姿勢が、コーチングの本質を損ねてしまいます。部下の成長は、本人が自ら考え、選び、行動してこそ本物になります。

そのためには、マネジャー自身が「何もしない勇気」を持ち、自分の存在感を控え、部下が考え行動する空間を守ることが不可欠です。

今日から実践できる小さな一歩として、1on1の場面でアドバイスを飲み込み、「あなたはどう考える？」という一言を意識してみてください。

“信じて、待つ”。この姿勢こそが、これからのリーダーに最も必要な資質ではないでしょうか。短期的な視点ではなく、少し長い目で見れば、“信じて待つ”ことが、結局は早道であることに気づくと思います。

「社員が動かない」の裏にある、リーダーの思考の壁とは？

「もっと主体的に動いてくれたら…」
「何度も伝えているのに、なぜ伝わらないのだろう」
「未来を語っているはずなのに、現場がついてこない」

こんな思いを抱いたことはありませんか？
中小企業の経営者や経営幹部、リーダーとして日々の業務に向き合う中で、こうした課題に直面している方は少なくありません。

経営者や幹部の皆さんは、日々多くの決断を下しています。その決断は自分ひとりのものではなく、社員、顧客、取引先、さらには地域社会にまで影響を及ぼします。だからこそ、「決断の質」は、組織の未来を大きく左右する要素となるのです。

しかし、どれだけ明確なビジョンを掲げても、社員が主体的に行動しなければ、そのビジョンは絵に描いた餅のまま終わってしまいます。つまり、経営者やリーダーには「決断の質」だけでなく、「人を動かす力」も同時に求められるということです。

では、その「決断の質」を高め、現場の行動を変えるためには、一体何が必要なのでしょうか。

情報や知識だけでは、現場は変わらない

「意思決定の精度を上げるには、まず情報収集だ」
「本を読み、勉強し、知識を増やすことが大事」

確かに、知識や情報は欠かせません。しかし、実際の経営現場で成果を生み出すのは、知識そのものではありません。

真に問われるのは、数ある選択肢の中から「自分の目的に合った行動を選び取る力」です。そしてこの力は、単なる知識の蓄積では得られません。

なぜなら、人は誰しも、無意識のうちに「過去の経験」や「常識」とされる枠組みの中で物事を判断してしまうからです。その枠の中にいる限り、新しい行動や革新的な発想を生み出すことは難しいのです。

経営判断に影響を与える「思考の枠」

この「思考の枠」は、過去の成功体験や業界の慣習、自分自身の価値観などが積み重なって形成されています。無意識にその枠に従って判断し、動いてしまうため、いくら新しい情報や知識を得たとしても、行動が変わらないというジレンマに陥るのです。

例えばある中小企業の経営者は、業績が頭打ちになっているにもかかわらず、「このやり方で20年やってきたから間違っていない」と言い切っていました。しかし、コーチングを通じて自分の思考パターンに気づいたことで、「変えるべきは社員ではなく、まず自分の考え方だった」と発見し、戦略転換に踏み切ることができたのです。

このように、自分では気づきにくい「思考の枠」を意識化することが、新たな一歩の始まりになります。

思考の枠を打ち破る「コーチング」という選択

そこで有効なのが、コーチングという手法です。

コーチングとは、問いかけと対話を通じて、本人が自らの内面と向き合い、自ら答えを見出していくプロセスです。これによって、思考の枠に気づき、その外側にある選択肢や行動の可能性に気づくことができるのです。

特に経営者やリーダーにとってのコーチングの価値は、以下の3点に集約されます：

1. 無意識のパターンに気づける

自分一人では見えない「思考のクセ」「固定観念」に気づくことで、新しい選択肢が見えてきます。

2. 自分軸で意思決定ができる

外部の期待やプレッシャーに流されるのではなく、自分の目的や価値観に基づいた判断ができるようになります。

3. 現場との橋渡しができる

明確なビジョンと、自分自身の内側から湧き出る動機づけによって、現場への伝え方や関わり方にも変化が生まれ、社員の主体性を引き出すリーダーシップが発揮できるようになります。

まとめ：まずは「自分の思考の枠」に気づくことから始めよう

社員が動かない。現場がついてこない。
その裏には、経営者やリーダー自身の思考の枠が関係していることがあります。

だからこそ、「もっと伝え方を変えよう」「もっと勉強しよう」といったアプローチの前に、まずは「自分の思考の枠」に気づくことが大切です。

その一歩として、コーチとの対話を取り入れてみてはいかがでしょうか。
外部の視点を持ち、問いかけを通じて思考の枠を越えることで、これまでとは異なる選択と行動が可能になります。

あなたの決断が、社員の行動を変え、組織の未来を切り拓く起点となるのです。

目の前の仕事、見てもらえていますか？

「うちは家族的な社風だから、言わなくても伝わる」 「部下に自由にやらせるのが信頼だと思っている」

そんな風に考えていませんか？

実は、こうした“無言の信頼”が、かえって部下の不安や不満を生む原因になっていることが多いのです。 部下は「自分の仕事がどう評価されているのか」「ちゃんと見てもらえているのか」「努力は報われるのか」に敏感です。これに答えを出せるのが、上司からの一貫したフィードバックです。

企業の成果は、メンバーの能力だけではなく、信頼×能力の掛け算で決まります。 本記事では、中小企業こそ取り組むべき「信頼を生むフィードバック」の重要性と、実践法をご紹介します。

組織の成果は「信頼 × 能力」で決まる

組織における成果（Y）は、以下のようなシンプルな方程式で表せます。

成果（Y）＝ 信頼（T） × 能力と成長（C）

ここで見落とされがちなのが、「信頼（T）」の正体です。 それは、上司が部下の仕事を見て、的確なフィードバックを与えているかどうかに直結します。

一貫性のあるフィードバックがあることで、部下は次のように感じます。

• 「ちゃんと見てくれている」という承認の安心感
• 「評価基準がぶれていない」という公平さへの信頼
• 「もっと良くするために何が必要かが明確」という成長の方向性

逆に、フィードバックが曖昧だったり、感情的にぶれたり、そもそも行われていなければ、信頼（T）が大きく低下し、能力（C）が高くても成果（Y）は上がりません。

具体事例：フィードバックが信頼をつくった組織

日本のIT企業A社：上司が「見ている」ことが信頼を育てた

ある中堅IT企業では、部下育成の一環として、「週1回5分」の短時間フィードバック面談を導入しました。 内容はシンプルで、「最近良かった点」「改善できそうな点」「来週チャレンジしてみること」の３点を確認するだけです。

これにより、若手社員からは以下のような声が上がりました。

• 「小さな成果にも反応してもらえるので、頑張れる」
• 「改善点もはっきり言われるけど、一貫性があるので納得できる」
• 「次にどうしたらいいかが明確で、自信が持てる」

この仕組みによって、チームの心理的安全性が向上し、離職率が下がっただけでなく、新規プロジェクト成功率も1.5倍に増加しました。

実践：信頼を生み出すフィードバックの３ステップ

①「見ているよ」のサインを日常で出す

フィードバックは面談の時だけでなく、日常の声かけでも可能です。 「昨日のプレゼン、〇〇の工夫が良かったね」と具体的に言及することで、部下は「ちゃんと見てくれている」と感じます。

② 一貫性のある評価軸を持つ

日によって、上司の機嫌や感情で評価が変わると、信頼は一気に崩れます。 評価のポイントはあらかじめ明文化し、チーム内で共有しましょう。特に、「良い行動」「避けるべき行動」の定義づけが効果的です。

③ 改善に向けたヒントを添える

フィードバックは「ダメ出し」で終わってはいけません。 「次はこうしてみたらどう？」と、前向きな一言を添えることで、部下は安心してチャレンジできます。

まとめ：信頼は、リーダーのフィードバックから始まる

組織の成果は、個々の能力ではなく、信頼 × 能力の掛け算で決まります。 そして、その信頼を築く最も確実な方法が、「一貫性のある、前向きなフィードバック」です。

「最近の若い社員は何を考えているかわからない」 「うちの社員は指示待ちで、自分で動かない」 こうした声をよく耳にしますが、これらは相手側の問題に見えて、実は解決しないまま停滞を生む典型的な思考パターンです。

本当に組織を変えたいなら、リーダー自身が主体的にできる行動に落とし込むことが大切です。 その一歩が、まさに「正しいフィードバック」です。

✔︎ 今すぐできるアクション

• 毎週1回、5分だけのフィードバックタイムを設ける
• 良い点・改善点・次の目標を、具体的かつ前向きに伝える
• 小さな成功や努力を見逃さず、「見ているよ」と示す

信頼は、待つものではなく、つくるものです。 リーダーが日々のフィードバックを通じて「見てくれている」「一貫性がある」「次に進める」と部下に感じさせることで、信頼は育ち、やがて組織全体の成果につながります。 あなたの一言が、部下の成長と組織の未来を動かす起点になります。

このままじゃいけない」と思いながら、つい現状にとどまってしまう。そんな経験はありませんか？

人には誰しも、「今のままでいたい」と思う“安心領域”があります。それが「コンフォートゾーン」です。実はこのコンフォートゾーン、仕事ができる人ほど強く形成されていて、時として組織の成長を止める原因にもなります。

本記事では、「今を維持したい。壊したくない」という気持ちは、誰にでもある普通の感情であり、それが実は変革を止める要因であることを考えたいと思います。そして、リーダーに求められるのは、この人間の本能的な感情を理解し一歩踏み出す力にあることを、一緒に考えられたらと思います。

変化の時代を生き抜くリーダーに、ぜひ読んでいただきたい内容です。

１．コンフォートゾーンとは何か

人には誰しも、無意識に「居心地の良い範囲」をつくっています。これがいわゆるコンフォートゾーンです。そこでは、自分がある程度の成果を出せる自信があり、大きなリスクを取る必要もありません。慣れた仕事、人間関係、業務の進め方。たとえ多少の不満や物足りなさがあったとしても、ストレスが比較的少なく、ある意味で「安心して過ごせる場所」です。

このコンフォートゾーンにいるとき、人は精神的に安定します。しかし一方で、そこにとどまり続けることが、知らぬ間に自分の成長や組織の進化を妨げてしまうことがあります。

２．仕事ができる人にも、できない人にも、誰にでもある

「コンフォートゾーンは、成果を出せない人の話だ」と思ってはいけません。むしろ、高い成果を出している人ほど、無自覚に自分の成功パターンに固執しやすくなります。

たとえば営業の現場では、「自分なりの営業スタイルを確立してきたベテラン社員」が、新しい営業手法やデジタルツールの導入に消極的になることがあります。「今のやり方で結果が出ているんだから、それでいい」と考えるのです。

一方で、成果を出せていない人も、「これ以上は無理だ」「自分には向いていない」と自らの限界を早々に決めつけ、挑戦をやめてしまうことがあります。これもまた、自分の「できると思える範囲＝コンフォートゾーン」の外に出られない例です。

つまり、誰もがコンフォートゾーンを持っており、その中にとどまる心理的な安心感に縛られてしまうのです。

３．組織を停滞させる「できる人」のコンフォートゾーン

組織の成長を阻む最大の要因は、「能力がある人材」が変化を拒み、現状にとどまることにあります。

できる人は、今までのやり方で成果を出してきた成功体験があるからこそ、「変わる必要性」を感じづらい。周囲からも「信頼できる人」「優秀な社員」と認識されており、自ら変化を求めなくても高く評価され続けるという環境が整ってしまっているのです。

その結果、新しいチャレンジや変革が必要な場面で、最も影響力のある人が動かないという事態が生じます。こうなると、組織全体が「変わらなくていいんだ」というムードに包まれ、前に進めなくなります。

特に変化の激しい今の時代において、「変わらないこと」はリスクです。ビジネスモデルは陳腐化し、市場は急速に移り変わり、競争環境も一変します。「今までの成功体験」が、明日の失敗の原因になることすらあるのです。

４．コンフォートゾーンを超えるのが、リーダーの役割

組織に変革をもたらすには、まずリーダー自身が、自分のコンフォートゾーンから一歩踏み出すことが必要です。

リーダーが「変化は怖い」「失敗したくない」と思って足を止めてしまえば、部下たちもそれを見て「変わらないほうがいいんだ」と感じてしまいます。逆に、リーダーが「自分も未知の領域に挑戦する」という姿を見せれば、部下もそれに引き寄せられ、行動が変わっていきます。

ここで重要なのは、「すでにできること」や「確実に成功すること」ばかりに集中するのではなく、あえて不確実性の中に飛び込む勇気を持つことです。

多くの人は、「失敗したらどうしよう」「うまくいかなかったら立場がなくなる」と不安になります。それでも、リーダーは「この変化が、組織の未来に必要だ」と信じて、最初の一歩を踏み出さねばなりません。

５．ヴィジョンと志が、恐怖を乗り越える力になる

では、どうすればコンフォートゾーンを抜け出し、挑戦する力を持てるのでしょうか？

それには、「やらなければならないからやる」という義務感ではなく、「これを成し遂げたい」というヴィジョンと、「この道を歩む理由」を支える志が必要です。

たとえば、ある経営者が「地域の医療をもっと身近にする」という強い志を持ち、これまでになかった訪問型サービスに取り組んだ例があります。最初は不安や反対意見も多かったものの、その志とヴィジョンが社員を巻き込み、新しい事業が形になっていきました。

志は、自分だけのためではなく、「誰かのため」「社会のため」という視点を持つことで、より大きな力を生みます。そしてヴィジョンは、変化の中でも進むべき道を見失わないための灯台となります。

リーダーが志とヴィジョンを掲げ、それに向かって一歩を踏み出すことで、周囲も「この人と一緒に挑戦したい」と感じるようになるのです。

おわりに：リーダーこそ、最初にコンフォートゾーンを出よう

成長も変革も、「快適な場所」からは生まれません。組織の未来を切り拓くリーダーには、まず自分自身が、見慣れた風景から一歩踏み出す勇気を持つことが求められています。

もちろん、それは簡単なことではありません。失敗や批判、孤独な決断に直面することもあるでしょう。けれど、その一歩こそが、あなた自身の成長を促し、チームや組織の可能性を広げるきっかけになります。

「このままでいいのか？」

そう感じたときが、まさにコンフォートゾーンを抜け出すチャンスです。そしてその先には、これまで見たことのない風景と、新たな仲間との出会いが待っています。

「過去と他人は変えられない」とわかっていても

「過去と他人は変えられない」──これは、多くのビジネス書や自己啓発本に書かれている有名な言葉です。誰かに裏切られたとき。思い通りにいかない出来事が起きたとき。ついこの言葉を思い出して、「仕方がない、切り替えよう」と頭では分かっているはずなのに、感情がついてこない。

特にそれが、子どもやパートナーといった“本当に大切な人”とのことだったり、長年心血注いできたプロジェクト、会社の未来をかけた重大な決断の結果だったりすると、頭と心のギャップはさらに広がります。

なぜ、あんな選択をしてしまったのか。
なぜ、あの人はわかってくれなかったのか。
なぜ、あのとき止められなかったのか。

「変えられない」と分かっているはずなのに、何度も頭の中で過去のシーンを再生してしまう。気がつけば、前に進むエネルギーが過去に吸い取られてしまう。

けれど、私たちはいつまでもその場に留まるわけにはいきません。時間は待ってくれないし、私たちには創りたい未来があるからです。

では、どうすれば感情を手放し、次の一歩を踏み出せるのでしょうか。

①「すべての出来事は、自分の“思い”が引き寄せた」と知る

この問いに向き合うとき、大切なのは「起きた出来事の原因は、すべて自分の“思い”にある」と受け入れることです。

これは、罪悪感を背負うという話ではありません。自己否定でも他人否定でもなく、「思い」が現実を創っているという事実に気づくことです。

例えば、あなたが過去にある人を信じすぎて裏切られた経験があったとします。その裏切りの出来事自体は辛いものかもしれません。でも、そこには「信じたい」という、表面的なことの前に、「楽をしたい」「うまく相手を使っている」というようなエゴな“思い”があるかもしれません。その“思い”こそが、現実を引き寄せたと考えたらどうでしょうか。

これはスピリチュアルでもなんでもなく、リーダーとしての視点を持てば、ごく当たり前の話です。なぜなら、リーダーの“思い”は、言葉や表情、意思決定、行動、すべてに影響を及ぼすから。
その“思い”が周囲を動かし、やがて組織や社会に現実として反映されていくのです。

②「どんな“思い”であれば、望む未来を創れるのか？」

私たちはつい、「あのとき〇〇していれば…」と過去を悔やみがちですが、未来はいつだって「今の思い」から始まります。

「こんな会社を創りたい」
「こんな社会を残したい」
「こんな自分で在りたい」

そういう“思い”があるなら、過去にとらわれている時間はもったいない。大切なのは、「未来を創るのにふさわしい“思い”」に、今この瞬間の自分をチューニングすることです。

感情は、外からの刺激によって反応として湧き上がるもの。でも“思い”は、内からの意志で選び直せる。

怒りや悔しさに囚われたままでは、次のチャンスも同じように見失ってしまうかもしれません。でも、「未来を創るための思い」に切り替えれば、目の前の出来事の意味が変わってきます。エゴな“思い”から、本当に創りたい未来にふさわしい“思い”を身につけましょう。

③未来のビジョンに集中し、「今の思い」を磨く

ビジョンとは、未来の自分自身に向けたメッセージです。

誰かのせいにしたくなるとき、起きた出来事に囚われてしまうとき。そんなときこそ、自分が目指す未来の姿を思い出してください。

あなたの組織が成し遂げたいことは何ですか？
あなたの人生の終わりに、どんな自分でありたいですか？
次の世代に、どんな姿を見せたいですか？

そのビジョンにふさわしい“思い”とは何か。それを探すことに意識を集中させてください。怒りではなく、憎しみでもなく、誇りと希望に満ちた“思い”で、今を選び直していく。

そして、その思いから、行動を生み出していく。

未来を変えるには、行動が必要です。
行動は、思いから生まれます。
だからこそ、行動を変える前に、“思い”を変えることがすべての出発点です。

まとめ：偉大なリーダーは、“思い”の質で人生を創っている

偉大なリーダーたちは、失敗を経験しなかったわけではありません。むしろ、誰よりも深い痛みや後悔、怒りや喪失を経験している人たちです。

けれど、彼らはそこに留まりません。
なぜなら、彼らには未来を創るという“思い”があったから。

そこには、「自分さえよければ良い」というような“思い”はみじんも無い。
そしてその“思い”に、何度でも自分を立ち返らせる覚悟があったから。

過去と他人は変えられない。でも、“思い”は変えられる。
それが、未来を変える唯一の方法です。

あなたがもし今、何かに囚われているなら。
それは、あなたが真剣に向き合ってきた証です。
でも、次に進むなら、“思い”を選び直すときです。

リーダーであるあなたの“思い”が、チームを動かし、未来を創る。
そしてそれは、今この瞬間から始まります。

「自分についてきてほしい」と思ったことはありますか？
あるいは「なぜ、あの人はついてこないのか」と感じたことは？

この問いにリーダーとして向き合うとき、私たちは一つの本質的な分岐点に立たされます。それが、「リーダーシップ」と「エゴ（自我）」の違いです。そして、その違いに気づけるかどうかが、「リーダーの自覚」を持っているかどうかを決定づけるのです。

１．リーダーシップとエゴの違い

リーダーシップとは、組織やチーム、あるいは社会全体の未来に向かって、人々を導く力です。それは、他者の可能性を引き出し、困難の中でも前を向いて進む「共創の力」ともいえるでしょう。

一方、エゴとは「自分の存在価値を証明したい」「自分が正しいと認めさせたい」という内的な欲求からくる行動です。自己顕示、支配欲、承認欲求に突き動かされるリーダーは、周囲の信頼を徐々に失っていきます。たとえ立場が上でも、人は「エゴに従いたい」とは思いません。

この違いを一言で表すならば、

「リーダーシップは“他者中心”、エゴは“自己中心」です。

２．その違いはどこから生まれるのか

では、なぜ「エゴに支配されるリーダー」と「本当のリーダー」に分かれるのでしょうか？

その分岐点は、自身の「存在理由」と「目的」の捉え方にあります。

■ エゴに支配されるリーダーの特徴

• 自分の立場や評価を守ることが優先
• 結果よりも「自分が正しいこと」に固執
• 人の失敗よりも、自分のメンツを重視
• チームの成果があっても「自分のおかげ」にしがち

■ リーダーシップを持つ人の特徴

• 自分が中心ではなく、「目的」が中心にある
• 周囲の成長を喜び、自らの成果よりも全体の前進を重視
• 「自分の正しさ」ではなく「何が正しいか」に軸を置く
• 評価は結果についてくると理解している

■ とても優秀なのに“もったいない”人の実例

最近、ある企業のマネジメント研修で、非常に印象に残る人に出会いました。彼は、いわゆる「スーパー社員」。仕事のスピードも正確性も申し分なく、営業でも技術でも一定の成果を出し、上司からの信頼も厚い。加えて、書籍やセミナーで学んだ知識を持ち合わせており、「成功の法則」についても語れる人です。

しかし──彼には決定的な欠点がありました。

自分にとって意味のない会議は欠席し、突然の休暇も少なくない。周囲の社員が自分と同じレベルで動けないことを「努力不足」と切り捨てる。そして、他人のミスや仕事の遅れに対しては容赦なく批判。結果、チームの空気は冷え、相談されることも減り、徐々に孤立していきました。

彼自身は「自分は正しいことを言っているだけ」と思っているのかもしれません。でも、そこには“目的”が欠けているのです。

「成果を出すために、誰とどう関わるのか」
「組織全体として前進するために、今の自分はどう在るべきか」

こうした視点がないまま、自分の能力や正しさにこだわり続ければ、どれほど優秀でも人はついてきません。リーダーとしての自覚がなければ、力は逆効果になる。まさに“もったいない人”の典型例でした。

３．リーダーの自覚を持って進む行動

「リーダーの自覚」とは、役職や肩書ではなく、「自分が他者の人生に影響を与えている存在である」という意識のことです。この自覚があるからこそ、人はエゴに流されず、「目的に生きる覚悟」を持つことができます。

では、リーダーとしての自覚を持ち、エゴに流されずに行動するには、何を意識すればいいのでしょうか？

① 自分に問いかける「目的」は何か？

日々の意思決定や行動の前に、次の問いを自分に投げかけてください。

「この判断は、自分を守るためか？ それとも、目的に向かうためか？」

この一問が、あなたを「自己中心」から「目的中心」へと引き戻してくれます。

② 評価は「結果」ではなく「行動の軸」にする

自覚あるリーダーは、自分が“どういう姿勢”で日々を生きているかにこだわります。他人に認められるかどうかよりも、「自分が信じる価値観に沿って行動できているかどうか」を重視します。

③ 批判や失敗を「自覚のチャンス」に変える

リーダーは常に見られています。批判も受けます。思い通りにいかないことも多々あります。

しかし、それは「自覚を深めるチャンス」でもあります。

• なぜ相手はそう感じたのか？
• 自分の言動がどう映っているのか？
• 本当に目的に沿った行動だったのか？

この内省が、自覚の深さを育てていきます。

最後に：エゴを超えて、本当のリーダーへ

リーダーの役割は、誰かに命令することではなく、誰かの「可能性を開く」ことです。そして、そのためには「自分がどう見られるか」ではなく、「自分が何に仕えているのか」を見つめる必要があります。

エゴは人を動かせても、心は動かせない。
自覚を持ったリーダーだけが、人の心と未来を動かすことができる。

あなたの影響力は、想像以上に大きい。
だからこそ、今こそ「リーダーの自覚」を持って歩み出してください。

リーダーシップに関する理論やノウハウは数多く存在します。しかし、実際にチームを率いる立場になったとき、多くのリーダーが直面するのは、「人は思った通りには動かない」という現実です。

丁寧に説明しても納得されない、指示した通りにやってくれない、本人は頑張っているつもりでも成果が出ない……。そんな悩みにぶつかるたび、リーダーは自分のやり方に自信を失ったり、部下との距離感に悩んだりします。

そんなときこそ、リーダーが立ち返るべき問いがあります。
「リーダーは何を果たすべき存在なのか？」
リーダーの「役割」と「責任」を明確にし、どこに視点を置くべきかを見直すことで、ブレない行動が取れるようになります。人の内面からくる様々な反応に、揺れ動く視点をあるべき所に戻し、成果を出すことができるようになると思います。

リーダーの「役割」とは何か

リーダーの役割は、大きく2つに集約できます。

1つ目は、部下の成長を促進することです。部下一人ひとりの可能性を引き出し、主体的な行動が生まれる環境をつくる。教えるだけでなく、考えさせ、任せ、失敗を糧にさせる。成長のきっかけを提供することが、リーダーに求められる役割です。

2つ目は、他のチームや部署と連携し、組織全体の成果を最大化することです。自分のチームだけの視点に偏らず、全体を俯瞰しながら、部門間の連携をスムーズに進めていく。その橋渡し役になるのも、リーダーの大事な仕事です。

どちらも「人を動かす」ことが求められる場面ではありますが、重要なのは「どう動かすか」ではなく、「動きたくなる土壌をどう整えるか」又は「動かなくてはならないと思う環境をどう整えるか」という視点です。

リーダーの「責任」とは何か

一方で、リーダーに課される最も重い責任は、「成果を継続的に出すこと」にあります。
過程がどれほど丁寧でも、部下との関係がどれほど良好でも、最終的に組織の成果が出なければ、リーダーの評価は上がりません。

このとき、リーダーは避けがたい選択に直面します。
それは、「部下の感情」と「成果」のどちらを優先するか、という問いです。

本音を言えば、部下の気持ちに寄り添いたい。納得してもらってから動いてほしい。無理をさせたくない――。そう思うのが自然です。

しかし、リーダーが担っているのは「感情の調整」ではなく「成果の達成」です。
たとえ部下が不満を口にしようとも、成果につながる行動を推進し、それが結果に結びつけば、それでよいのです。

ここに、リーダーとしての覚悟が求められます。
感情に振り回されず、成果という「責任」に立脚して意思決定を行う。
リーダーとは、その重さを引き受ける立場だと考えます。

人はブラックボックスである

では、なぜ部下の感情や思考に深入りしてはいけないのでしょうか？
それは、人の内面は他者からは見えない＝ブラックボックスだからです。

動機づけやモチベーション、性格や価値観といったものは、リーダーが直接触れることはできません。推測することはできても、確実な理解や操作はできない。

それどころか、無理に見ようとしたり、変えようとしたりすると、信頼関係が壊れたり、反発が生まれたりする危険すらあります。

だからこそ、リーダーは「人はブラックボックスである」という前提に立つ必要があるのです。
内面に介入するのではなく、その外側で起こる反応＝行動と成果に注目する視点が重要になります。

リーダーが見るべきは「インプット」と「アウトプット」

では、ブラックボックスと適切に向き合うために、リーダーは何を見ればよいのでしょうか？
答えはシンプルです。
「インプット」と「アウトプット」を見ること。

インプットとは、リーダー自身の言動や関わり方のことです。
具体的には、どんな指示を出したのか、どんな声かけをしたのか、何を期待として伝えたのか、といったことです。

アウトプットは、部下の行動や成果、反応です。指示にどう応えたか、実際に何を行動したか、成果として何が出たか。

人の内面は見えませんが、「何を与えて、何が返ってきたか」は観察できます。
この因果関係に注目することで、リーダーは自分のインプットを変化させながら、より良いアウトプットを引き出していけるのです。

そして、その因果を冷静に把握するために欠かせないのが「インディケーター（指標）」です。
感情や印象に頼らず、行動と成果の実態を測る“ものさし”を持つこと。これが、リーダーの視点を曇らせない鍵になります。

成果を重視することは冷たいことではない

ここまで読んで、「感情より成果を重視するなんて、冷たい」と感じた方もいるかもしれません。
ですが、よく考えてみてください。

組織として成果が出せなければ、その組織の存在意義が問われます。最悪なケースでは解散やリストラも起こります。

それ以上に、いまできることだけを許し、成果を生み出す行動が止まれば、部下の成長も止まります。
部下が「上司は自分たちの事を、わかってくれた」と満足しても、何も変わらなければ成果は出ません。

むしろ、成果に向けた行動を促すことこそが、部下の成長を後押しすることにつながるのです。
その先にこそ、部下自身の充実感や自信、成長の実感があります。
リーダーが成果にこだわるのは、冷たさではなく、「真の意味での優しさ」であると、私は考えます。

見える指標でマネジメントする

成果を出すリーダーにとって、インディケーター（見える指標）は唯一の「管理可能な情報源」です。
人の感情やモチベーションは測れませんが、行動や成果は測れます。リーダーはそれを見ずして、マネジメントすることはできません。

たとえば、以下のような指標が事例としてあげられます。
・行動指標：日報の提出率、報告頻度、会議での発言数、改善提案の件数、訪問数、顧客への提案数
・成果指標：案件の進捗率、売上実績、納期遵守率、エラー件数、顧客満足度スコア
・姿勢指標：フィードバックに対する反応速度、自主的な学び・申告内容、振り返り回数
重要なのは、「何を測るかを意図的に選び、測り続けること」です。

インディケーターの選択は、リーダーの価値観と視点そのものを映し出します。
逆に言えば、どんな指標を持つかで、チームの行動が変わるのです。

そして、リーダーはインディケーターをもとにインプットを調整します。
たとえば「会議で発言が少ない」という指標に着目したなら、「誰が発言しやすい空気を作れていないか？」「問いかけの質はどうか？」といった改善ができるでしょう。

こうした修正は、感覚ではなくデータにもとづいて冷静に判断できる点がポイントです。

結論として言い切ります。

リーダーは、インディケーターを選び、使いこなすことでしか成果を出すことはできません。
経験や直感は大切ですが、それは指標で裏付けられてこそ意味を持ちます。
インディケーターは、リーダーにとって“見るべき現実”を定める羅針盤なのです。

まとめ

リーダーの役割は、部下の成長を促進し、チームを横断して成果を最大化すること。
リーダーの責任は、成果を出し続けることにある。

人はブラックボックス。だからこそ、内面を変えようとせず、インプットとアウトプットに目を向ける必要がある。

感情に共感することは大切だが、優先すべきは「成果」である。
なぜなら、成果は部下の成長と充実をもたらすものだから。

見えるインプットとアウトプット、そしてインディケーターによる計測と判断。
この3つの視点を軸にすれば、人の内面に深入りせずとも、チームは動き、成果は上がります。

成果とは、偶然ではなく「見えるものを見て、変えられるものを変える」ことの積み重ねです。
リーダーが見るべきものは、感情の奥ではなく、数字と行動の変化です。

リーダーとは、人の中身を変えるのではなく、成果につながる行動を引き出す関わり方を探り続ける存在である。
この視点を持つことで、あなたのリーダーシップは、より揺るぎないものになると考えます。

「問題が発生したのと同じ次元では、その問題を解決することはできない。」
これは、物理学者アルベルト・アインシュタインの有名な言葉です。問題の本質は、多くの場合、出来事そのものにあるのではなく、「その出来事をどのように見ているか」に隠れています。

この考え方は、ビジネスやマネジメントの現場でも非常に示唆に富んでいます。特にリーダーの仕事においては、「視点」に注目することが極めて重要です。なぜなら、メンバー一人ひとりの行動や判断は、「何をどう見ているか」によって決まるからです。

行動を変えるには、視点を変える必要があります。そしてその変化を導けるのが、リーダーという存在だと考えます。

この記事では、「リーダーの仕事とは、チームの視点を変えることである」というテーマのもと、視点がどのように行動や成果に影響するのかを示していきます。

行動の選択は、どの視点で物事を捉えるかで決まる

冒頭で示したように、人の行動は「事実」そのものではなく、「その事実をどう捉えたか」で決まります。

たとえば、営業目標を達成できなかったとき、「自分の努力が足りなかった」と考える人もいれば、「商品力が低いから仕方ない」と感じる人もいます。どちらの捉え方をするかで、その後の行動は大きく変わります。

前者の視点では、「次は工夫してみよう」「お客さまの声をもっと聞こう」といった改善行動が生まれます。一方、後者の視点では、他責になり、「どうせ頑張っても無理だ」といった諦めが先に立ちやすくなります。

つまり、私たちは現実に反応しているのではなく、「現実をどう見ているか」に反応しているのです。
このように、視点が変われば行動が変わる。だからこそ、リーダーは「部下の行動を変えたい」と思ったときには、まず「その人の視点」に注目する必要があります。

目的を達成するための行動の選択は、現状の捉え方で決まる

「なぜ、この行動を選んだのか」という問いに対し、人はたいてい「今の状況ではこれしかない」と答えます。

これは裏を返せば、「現状の捉え方」によって、選べる行動の幅が決まってしまっているということです。

たとえば、ある部下がなかなか相談に来ない、報告が遅れる、といった行動を取っていたとします。リーダーが「やる気がないのだろう」「主体性が足りない」と決めつけると、その部下への関わりは叱責や注意中心になりがちです。

しかし、ここで視点を変えて、「この部下は、もしかすると自分に対して話しかけにくさを感じているのではないか」「過去のやり取りで委縮させてしまったのではないか」と捉え直してみると、まったく違う現実が見えてきます。

実際に振り返ってみると、以前の会話で無意識に強い口調で返していたり、否定的な反応をしていたことに気づくかもしれません。そこで、リーダーの方から歩み寄ることで、部下の行動は徐々に変わっていきます。

このように、リーダー自身が視点を切り替えることで、部下の行動の“意味”を理解できるようになり、関係性の改善や信頼構築につながります。

このように、目的を達成するためには、現状の捉え方＝視点が重要なカギになります。視点が固定されたままだと、行動はいつも同じになり、成果も変わらないのです。

リーダーは、チームが「現状をどう捉えているか」を常に観察し、必要に応じて視点の転換を促すことが求められます。

同じ視点で捉えていて、問題が解決しないなら視点を変える

問題が長期間にわたって解決しないとき、多くの人は「もっと努力すべきだ」「やり方がまずかった」と考えます。

もちろん努力や方法論の見直しも重要ですが、それ以前に考えるべきなのは「そもそも私たちはこの問題をどう見ているのか」という視点の部分です。

心理学では「認知の枠組み（フレーム）」という考え方があります。これは、私たちが物事を理解し、意味づける際の“ものさし”のようなものです。

たとえば、「売上が下がっている」という事実があったとして、「チームのやる気が低いからだ」と捉えるのか、「市場が変化しているのに対応できていないからだ」と捉えるのかで、打つべき施策は大きく異なります。

同じ枠組みのままで、何度も同じ問題にぶつかっているなら、それは「行動の限界」ではなく、「視点の限界」かもしれません。

リーダーが持つべき問いは、「もっと頑張るにはどうすればいいか」ではなく、「この問題を別の角度から見たら、何が見えるか」です。

対立は、各々の視点のぶつかり合いである

職場で起こる対立の多くは、価値観や性格の違いというより、「物事の見え方の違い」から起こります。

たとえば、部下Aは「スピード重視」、部下Bは「丁寧さ重視」。この二人が一緒にプロジェクトを進めると、「なぜそんなに急ぐの？」「なぜそんなに時間をかけるの？」という不満がぶつかり合います。

これは、どちらが正しい・間違っているという話ではありません。あくまで「見ている景色」が違うだけなのです。

リーダーがやるべきことは、この対立を解消するために「共通の目的」を再確認させること。そして、各々の視点に意味があることを認めながら、視点の“重なり”を探すことです。

この作業には時間がかかるかもしれません。しかし、それを怠ると、根本的な誤解が解けないまま、表面的な折衷案だけで物事を進めてしまうリスクがあります。

葛藤も自分、または組織固有の視点のぶつかり合い

「やりたいけど、できない」「進めたいけど、不安がある」――こうした“葛藤”もまた、視点の衝突によって生まれます。

たとえば、ある社員が「新しい提案をしたい」と思っているのに、なかなか行動に移せないとします。その内面では、「自分のアイデアには価値がある」という視点と、「失敗したら評価が下がる」という別の視点がぶつかっているのです。

組織全体でも同じことが起きます。「変革すべきだ」と感じながらも、「今の仕組みを壊すのは怖い」といった葛藤は、視点の複数性から生じています。

リーダーは、このような葛藤の背景にある「対立する視点」を丁寧に言語化し、バランスのとれた捉え方に導く必要があります。

具体的には、「失敗しても挑戦が評価される風土」をつくったり、「どんな視点も一度は受け止める対話の場」を設けたりすることで、葛藤を前向きな力に変えることができます。

おわりに：視点を変えることで、チームは変わる

リーダーは、チームを先導すると同時に、チームの“見方”を変える存在でもあります。
視点を変えることは、価値観を揺るがす行為でもあるため、決して簡単ではありません。抵抗があるのも当然です。

しかし、視点を変えることでしか、乗り越えられない壁があるのもまた事実です。
行動を変えるには、まず視点を変える。

チームを変えたいなら、チームが世界をどう見ているかに寄り添い、その見方を少しずつ拡張していくこと。それこそが、リーダーに求められる最も繊細で重要な仕事です。