リーダーシップに関する理論やノウハウは数多く存在します。しかし、実際にチームを率いる立場になったとき、多くのリーダーが直面するのは、「人は思った通りには動かない」という現実です。
丁寧に説明しても納得されない、指示した通りにやってくれない、本人は頑張っているつもりでも成果が出ない……。そんな悩みにぶつかるたび、リーダーは自分のやり方に自信を失ったり、部下との距離感に悩んだりします。
そんなときこそ、リーダーが立ち返るべき問いがあります。
「リーダーは何を果たすべき存在なのか？」
リーダーの「役割」と「責任」を明確にし、どこに視点を置くべきかを見直すことで、ブレない行動が取れるようになります。人の内面からくる様々な反応に、揺れ動く視点をあるべき所に戻し、成果を出すことができるようになると思います。
リーダーの「役割」とは何か
リーダーの役割は、大きく2つに集約できます。
1つ目は、部下の成長を促進することです。部下一人ひとりの可能性を引き出し、主体的な行動が生まれる環境をつくる。教えるだけでなく、考えさせ、任せ、失敗を糧にさせる。成長のきっかけを提供することが、リーダーに求められる役割です。
2つ目は、他のチームや部署と連携し、組織全体の成果を最大化することです。自分のチームだけの視点に偏らず、全体を俯瞰しながら、部門間の連携をスムーズに進めていく。その橋渡し役になるのも、リーダーの大事な仕事です。
どちらも「人を動かす」ことが求められる場面ではありますが、重要なのは「どう動かすか」ではなく、「動きたくなる土壌をどう整えるか」又は「動かなくてはならないと思う環境をどう整えるか」という視点です。
リーダーの「責任」とは何か
一方で、リーダーに課される最も重い責任は、「成果を継続的に出すこと」にあります。
過程がどれほど丁寧でも、部下との関係がどれほど良好でも、最終的に組織の成果が出なければ、リーダーの評価は上がりません。
このとき、リーダーは避けがたい選択に直面します。
それは、「部下の感情」と「成果」のどちらを優先するか、という問いです。
本音を言えば、部下の気持ちに寄り添いたい。納得してもらってから動いてほしい。無理をさせたくない――。そう思うのが自然です。
しかし、リーダーが担っているのは「感情の調整」ではなく「成果の達成」です。
たとえ部下が不満を口にしようとも、成果につながる行動を推進し、それが結果に結びつけば、それでよいのです。
ここに、リーダーとしての覚悟が求められます。
感情に振り回されず、成果という「責任」に立脚して意思決定を行う。
リーダーとは、その重さを引き受ける立場だと考えます。
人はブラックボックスである
では、なぜ部下の感情や思考に深入りしてはいけないのでしょうか？
それは、人の内面は他者からは見えない＝ブラックボックスだからです。
動機づけやモチベーション、性格や価値観といったものは、リーダーが直接触れることはできません。推測することはできても、確実な理解や操作はできない。
それどころか、無理に見ようとしたり、変えようとしたりすると、信頼関係が壊れたり、反発が生まれたりする危険すらあります。
だからこそ、リーダーは「人はブラックボックスである」という前提に立つ必要があるのです。
内面に介入するのではなく、その外側で起こる反応＝行動と成果に注目する視点が重要になります。
リーダーが見るべきは「インプット」と「アウトプット」
では、ブラックボックスと適切に向き合うために、リーダーは何を見ればよいのでしょうか？
答えはシンプルです。
「インプット」と「アウトプット」を見ること。
インプットとは、リーダー自身の言動や関わり方のことです。
具体的には、どんな指示を出したのか、どんな声かけをしたのか、何を期待として伝えたのか、といったことです。
アウトプットは、部下の行動や成果、反応です。指示にどう応えたか、実際に何を行動したか、成果として何が出たか。
人の内面は見えませんが、「何を与えて、何が返ってきたか」は観察できます。
この因果関係に注目することで、リーダーは自分のインプットを変化させながら、より良いアウトプットを引き出していけるのです。
そして、その因果を冷静に把握するために欠かせないのが「インディケーター（指標）」です。
感情や印象に頼らず、行動と成果の実態を測る“ものさし”を持つこと。これが、リーダーの視点を曇らせない鍵になります。
成果を重視することは冷たいことではない
ここまで読んで、「感情より成果を重視するなんて、冷たい」と感じた方もいるかもしれません。
ですが、よく考えてみてください。
組織として成果が出せなければ、その組織の存在意義が問われます。最悪なケースでは解散やリストラも起こります。
それ以上に、いまできることだけを許し、成果を生み出す行動が止まれば、部下の成長も止まります。
部下が「上司は自分たちの事を、わかってくれた」と満足しても、何も変わらなければ成果は出ません。
むしろ、成果に向けた行動を促すことこそが、部下の成長を後押しすることにつながるのです。
その先にこそ、部下自身の充実感や自信、成長の実感があります。
リーダーが成果にこだわるのは、冷たさではなく、「真の意味での優しさ」であると、私は考えます。
見える指標でマネジメントする
成果を出すリーダーにとって、インディケーター（見える指標）は唯一の「管理可能な情報源」です。
人の感情やモチベーションは測れませんが、行動や成果は測れます。リーダーはそれを見ずして、マネジメントすることはできません。
たとえば、以下のような指標が事例としてあげられます。
・行動指標：日報の提出率、報告頻度、会議での発言数、改善提案の件数、訪問数、顧客への提案数
・成果指標：案件の進捗率、売上実績、納期遵守率、エラー件数、顧客満足度スコア
・姿勢指標：フィードバックに対する反応速度、自主的な学び・申告内容、振り返り回数
重要なのは、「何を測るかを意図的に選び、測り続けること」です。
インディケーターの選択は、リーダーの価値観と視点そのものを映し出します。
逆に言えば、どんな指標を持つかで、チームの行動が変わるのです。
そして、リーダーはインディケーターをもとにインプットを調整します。
たとえば「会議で発言が少ない」という指標に着目したなら、「誰が発言しやすい空気を作れていないか？」「問いかけの質はどうか？」といった改善ができるでしょう。
こうした修正は、感覚ではなくデータにもとづいて冷静に判断できる点がポイントです。
結論として言い切ります。
リーダーは、インディケーターを選び、使いこなすことでしか成果を出すことはできません。
経験や直感は大切ですが、それは指標で裏付けられてこそ意味を持ちます。
インディケーターは、リーダーにとって“見るべき現実”を定める羅針盤なのです。
まとめ
リーダーの役割は、部下の成長を促進し、チームを横断して成果を最大化すること。
リーダーの責任は、成果を出し続けることにある。
人はブラックボックス。だからこそ、内面を変えようとせず、インプットとアウトプットに目を向ける必要がある。
感情に共感することは大切だが、優先すべきは「成果」である。
なぜなら、成果は部下の成長と充実をもたらすものだから。
見えるインプットとアウトプット、そしてインディケーターによる計測と判断。
この3つの視点を軸にすれば、人の内面に深入りせずとも、チームは動き、成果は上がります。
成果とは、偶然ではなく「見えるものを見て、変えられるものを変える」ことの積み重ねです。
リーダーが見るべきものは、感情の奥ではなく、数字と行動の変化です。
リーダーとは、人の中身を変えるのではなく、成果につながる行動を引き出す関わり方を探り続ける存在である。
この視点を持つことで、あなたのリーダーシップは、より揺るぎないものになると考えます。
